Як виживати в високу конкуренцію
відео!
на ютубі
Маркетингові мислішки в форматі розбору ніші.
Я не знаю, в що мені важче повірити:
- що я це записала
- що я це змонтувала
- що я це виклала
Я кайфанула, бажаю вам того ж🙃
Єдине незмінне в світі – це зміни: і що з цього бізнесу
Світ не хаотичний. Він просто не зобов’язаний бути передбачуваним. Ми часто плутаємо хаос із непередбачуваністю – але це не одне й те саме. Хаос – це відсутність структури. Непередбачуваність – це відсутність гарантії, що ти розумієш структуру або зрозумієш її вчасно. І саме тут більшість компаній ламаються. Вони будують системи, засновані на контролі (або ілюзії контролю), замість адаптивності. Вважають, що контроль дає силу. Але сила й стійкість – не одне й те саме.
У «Антикрихкості» Талеба системи діляться на наступні: ті, що руйнуються від стресу, ті, що виживають, і ті, що стають сильнішими. І я думаю, що саме це – ключовий м’яз сучасного бізнесу: м’яз адаптивності.
Як каже Дірдра Фіндлей: “the only constant is change.”
Маркетинг в таких умовах також потерпає змін. Від маркетингу часто прагнуть гарантій та прогнозованості. Але він також має стати антикрихким. Це не лише про швидку реакцію на зміни алгоритмів чи коливання попиту. Це про створення культури, у якій помилки є частиною процесу, а не приводом шукати винних. Де команда спрямовує енергію не на утримання контролю, а на спостереження, аналіз і переосмислення.
У таких системах невизначеність перестає бути загрозою і стає джерелом зростання. Кожен збій – це сигнал, кожна помилка – зворотний зв’язок, кожна криза – можливість розробити нові підходи. І компанії, які припинять боротися з невизначеністю, а почнуть використовувати її як рушійну силу свого розвитку, не просто виживатимуть – вони зростатимуть.
Теорія поколінь – шляпа?
Останнім часом бачу, як колеги називають теорію поколінь шляпою.
І не можу пройти осторонь.
Альоу, люди. Будь-яка генералізація – це спрощення. Будь-який фреймворк або теорія – це лише спроба побачити патерни у складній реальності. Оптика.
Ми можемо сперечатися про ярлики, але ми не можемо заперечувати вплив контексту. Люди, які росли у різні часи, справді формувалися в різних умовах – економічних, медійних, соціальних.
Чи можуть люди ломати контекст? Можуть.
А от я знаю 60 річну сммницю, яка кльово залітає в тренди!
Кайф, як багато таких сммниць ви знаєте?
Візьміть ставлення до ментального здоров’я у наших батьків і у нас. Візьміть покоління альфа, яке легко каже «ні», не пояснюючи чому. Візьміть бумерів, які звикли працювати «за ідею» і не ставити зайвих запитань.
Називайте це як хочете. Теорія поколінь? Соціологія? Культурні пласти?
Суть одна – суспільство еволюціонує, контексти змінюються, і ми разом з ними.
Всі спроби знайти один універсальний робочий інструмент – це пошуки магічної таблетки.
Кожен інструмент має свою зону застосування.
Чи можна пінцетом робити собі зону бікіні?
Можна. Тільки навіщо?
Теорія поколінь не створює людей. Вона просто дозволяє помітити, у якому середовищі вони виросли. А середовище має вплив на поведінку. Поведінка впливає на вибір. Вибір формує попит.
Тому я не відношуся до теорії поколінь як до істини. А скоріше як до ще одного способу побачити закономірності.
І якщо пам’ятати про межі інструмента, він працює цілком ок.
* Не варто забувати, що за будь-якою генералізацією завжди стоять реальні люди зі своїми історіями, мотиваціями та контекстами. Будь-яка кластеризація може бути корисною лише тоді, коли вона залишається інструментом з чіткими межами, а не способом звести людину до її вікової групи чи перетворитися на ейджизм. Моделі допомагають побачити патерни, але вони ніколи не повинні замінювати складність і гідність конкретної людини.
Стратегія вмирає?
А можна я трошечки по вийо і нагадую: а я вам говорила!
Окрему роль стратегів і бюджетування на них урізають. Ролі обʼєднують з іншими. Тобто ти і стратег, і акаунт-менеджер.
Що робить рецесія і капіталізм?)
Вони знову хочуть, щоб все в маркетингу робила 1 людина. Називають це і R-shaped-talent, і M-shaped скілсет. Типу дивіться, це еволюція маркетолога. Але почекайте, ми це вже проходили.
І хоч я особисто вважаю, що гарний маркетолог (будь-який нішевий спеціаліст одного каналу) повинен шарити за основи маркетингу, а не тільки технічні особливості свого каналу. Але обʼєднувати позиції стратега і пм-а, де в агенції на пм-і висить 10 проєктів мінімум – це абʼюз)
А що ж я все таки говорила?
Що в такому динамічному світі не всі можуть собі дозволити стратегії на 5-10 років. Чи включала стратегія Розетки, що Моно зробить маркетплейс? Ми не знаємо. Якщо так – круто, молодці. Для всіх інших варто розвивати стратегічне мислення, швидкість прийняття рішень і гнучкість.
Вміння відділити суть від непотрібних деталей, зчитувати контекст і бачити, куди рухатися далі і навіщо.
Про стратегії, які пишуться по 3 місяці в агенціях можна забути. Така розкіш залишається для інхаусу.
Я бачу ще перехід від створення сенсів до прийняття рішень. Важливо: сміливих і непопулярних, неочевидних рішень.
Власне, гарного вам прочитання дослідження🫡
Новий звіт WARC про стан стратегії та майбутнє її розвитку - за результатами опитування 1 127 стратегів з усього світу. Якщо не маєте бажання читати 66 сторінок стратегічного, хоч і повністю аргументованого, але все ж таки ниття - ось вам ключові тези:
1. Стратегія зникає як окрема функція в агентствах. Компанії скорочують штат стратегів або об’єднують стратегічну функцію з іншими ролями, такими як акаунт- чи продакт-менеджмент. В деяких агентствах стратегів узагалі вже немає. Але це не означає, що стратегія зникла — навпаки, вона стала всюдисущою, просто розчинилася в інших функціях, втративши чітку ідентичність.
2. Перехід від «спочатку думай, потім дій» до «думай у процесі дії». Стратегія більше не працює як лінійний процес із чітким розподілом між плануванням і реалізацією. Вона стає ітеративною, живою, адаптивною. Сучасні команди тестують гіпотези на ходу, поєднуючи мислення з дією. Стратег має вміти мислити швидко, у реальному часі, не втрачаючи глибини аналізу.
3. Зростають вимоги до навичок роботи з даними й технологіями. Бути стратегом уже недостатньо - від нас очікують володіння аналітичними інструментами, уміння інтерпретувати дашборди, розуміння роботи алгоритмів і цифрових екосистем. Стратег перетворюється на гібридну роль, що поєднує мислення, аналітику і технічну грамотність.
4. Стратегія як розвідка, а не навігація. Сучасна стратегія - це не прокладання маршруту по відомій карті, а дослідження невідомої території. Це пошук зон зростання, несподіваних інсайтів і нових можливостей. Стратег працює як розвідник: збирає сигнали, будує гіпотези, перевіряє нові напрями, а не просто слідує наперед заданому плану.
5. Стратеги стають фасилітаторами. Вони не лише генерують ідеї, а й допомагають іншим мислити краще. Їхнє завдання - організувати процес колективного мислення, виявити слабкі місця в аргументації, спростити складне й навести ясність. У цьому сенсі стратег - це ментор, модератор і навігатор мислення водночас.
6. Сенс і культура - ключові орієнт
Чиє життя, окрім маркетологів, може зробити кращим маркетинг?
Уявімо світ без маркетингу?
Це мене реально спитали, коли я сказала, що прагну робити світ кращим місцем, і саме тому працюю в маркетингу.
Якби кожен раз я отримувала вихідний, коли чула, що маркетологи – шарлатани, в мене вийшов би кльовий сабатікал!
Моя відповідь – майже кожної людини.
Але почнемо з бізнесу.
А бізнеси – це податки. Це робочі місця. Це продукти, які закривають наші щоденні потреби.
Маркетинг допомагає бізнесам і економіці розвиватися. Бізнес платить податки. Податки (є такий світовий досвід) йдуть на покращення життя громадян. Наша безкоштовна медицина - податки. Наша безкоштовна освіта - податки. Можна сперечатися про якість цих послуг, про раціональність використання податків, про чи не варто перейти на платну медицину та навчання. Але я отримала гідну освіту завдяки податкам. І я вдячна за це.
Бізнес надає робочі місця. За грошики з цих робочих місць ми повинні робити наше життя прикольнішим.
І тут пропоную уявити світ без маркетингу.
Ми прокидаємося. Хочемо щось попити (не воду з-під крану). Йдемо в магазин купити чай (їхати не можемо, бо маркетинг не спрацював і ніхто так і не зрозумів, навіщо переходити з коней на авто). Усі дослідження того часу показували: люди хочуть швидших коней, а не авто.
Заходимо в магазин… і бачимо однакові пакети з назвою. Молоко, зубна паста, крупи, серветки, чай. Без інформації, без інструкцій, без попереджень, без складу, без дати. Ми хочемо подзвонити додому і спитати чи треба щось купити, але телефон на вулиці стоїть (реклама мобільних телефонів не злетіла, буває).
Беремо свій ноунейм чай (бо кава не стала такою популярною, її не розпіарили, і матчі не буде. Друзі, прощаємося з матчею). Чай є один. Чорний. Попиту на інші "не створили". А якби він і був, то ніхто не дослідив би попит, не захистив би ідею, не створив би позиціонування і прикольне пакування. Товар би не вийшов в ринок.
Купити айфон чи самсунг? Це маркетинг. Випити каву чи ма
Ви вірите, що наймають виключно за професійними навичками?
А в Святого Миколая?
1. Людський мозок – хитра штукенція. Він вміє робити таку річ: приймати емоційне рішення і швидко знаходити йому "логічне" пояснення. Це стандартний процес раціоналізації.
Вас будуть оцінювати на співбесідах за тим, як ви виглядаєте.
Вас будуть оцінювати на співбесідах за тим, як ви розмовляєте.
Ваші сторінки будуть оцінювати до співбесід.
Це не добре і не погано – це автоматична робота мозку.
Позитивна новина: у кожної компанії свої критерії. Якщо вас скіпнули через зовнішність або стиль – радійте. Це не ваш метч.
2. Віра в обʼєктивну оцінку – це як віра в справедливий світ.
Пробачте, що скажу, але це інфантильно. Світ нічого нам не винен. Обʼєктивність – міф. Людина завжди дивиться крізь свої фільтри, досвід і упередження.
3. At the end of the day, ми – люди, які працюють з людьми.
Колись було модно казати – гарна людина не професія. Гарна людина, може, і ні. А от замотивована, уважна до деталей, та, яка розділяє цінності компанії і "горить" продуктом, проактивна - вже так.
У команд є характери (вайб прим.ред 🙂
Вони справді відрізняються. Ритми різні. Культури різні. І тому оцінювати кандидатів тільки по хард-скілам – це ризик найняти дуже скіловану, але неймовірно токсичну людину в команду. Це ризик найняти в команду супер швидшких рішень дуже повільну людину. Це ризик найняти в ворк-хард культуру людину з дуже чітким форк-лайф в сторону лайф беленсом. Тому оцінювати вас будуть, як людей.
Це неприємно, це боляче, це "хто дав комусь право", але це реальність.
Прийняти її стає легше набагато, коли ти розумієш, що оцінка наближає тебе до своїх.
*звичайно, неприємно, коли скрінінг неякісний і ти не отримуєш офер через це. наприклад, бо ти не Водолій!
** на це можна повпливати (за бажанням, як і на несправдливість світу)
*** можна подумати, що це благословіння, бо ти не знаєш, які ще там процеси *намагічені*.
Я буду перша, хто розкаже вам про цю колабу
Олександр Усик став Хедом по Дисципліні в застосунку Promova.
Промова - це апка для вивчення мов. Наша, українська. Океан в цій ніші вже навіть не червоний, багряний.
І одна з основних проблем, очевидно, дисципліна. Хто може мати сильніший образ дисциплінованої людини, ніж чемпіон. Цей PR прийом називається - borrowed authority (запозичений авторитет).
Коли ви підсилюєте довіру до продукту за рахунок авторитетної в цій сфері людини.
Щось схоже на амбасадорство, але не зовсім.
Що важливо в такій інтеграції, щоб вона не стала виключно пшиком і черговим інфоприводом з разовими охопленнями:
Чи відбулися зміни в продукті. Тобто якщо дійсно зʼявився додатковий функціонал, який допомагає з дисципліною (наприклад, Usyk mode, як на скріні), то замість простого піару – це ще й реліз нового функціоналу з шансами кращих показників онбордингу фічі. Та (хочеться вірити) більш високого утримання користувачів у апці, що не може не повпливати на одну з найважливіших метрик в бізнесі - LTV.
Фактично Promova намагається зробити складне: перевести навчання мови з категорії “корисно, але потім” у категорію “це частина моєї ідентичності”. Це нелегкий, але сильний бренд-хід. Окремо варто відзначити, що це доволі різкий і сміливий хід у площині диференціації.
Більшість мовних застосунків сьогодні грають на території фану й легкого дофаміну: гейміфікація, жарти, маскоти, стрики, мікронагороди. Уся логіка побудована навколо зниження порогу опору – «це легко», «це весело», «ти навіть не помітиш, як вчишся».
Promova ж робить крок у протилежний бік – апелює не до легкості, а до дорослої відповідальності. Не «розважимо», а «витримаєш». Не «пограйся», а «будь послідовним». Це ставка на користувача, який готовий прийняти дискомфорт як частину процесу росту.
Такий підхід може звузити масову аудиторію, але водночас чітко окреслює власну територію – навчання для людей, які готові інвестувати зусилля. І саме в цьому може критися сильна довгостроко
Не хочеш це їсти, то поїж лайна
Якщо ви не чули цю фразу в дитинстві, є шанси, що на терапію ви витратили менше грошей, ніж я. А зекономили – майже заробили 😉
Чєл в тредсі матом надав «відгук» монобанку, що після закриття кредиту в нього знову "нарахували" відсотки. Не розбиралася. Або дизайн-проблема, або клієнт не зрозумів умови послуги. ОГ, якщо коротко, відповів: «не подобається – міняй банк». Конкретно тут все ок. Я не фанатка: клієнт завжди правий.
Але я часто стикаюся з цієї реакцію бізнесів навіть на адекватний фідбек. Це досить поширена позиція, хоч і стратегічно слабка. Клієнт пише в дірект – його банять. Далі він йде в тік-ток вже.
Фідбек – не про «правий чи неправий». Це сигнал у системі. Ситуація може бути разова, а може виявитися системна проблема, з якою стикаються всі інші користувачі. Просто інші мовчать. Користувач може помилятися в деталях і в формі подачі, але поява фідбеку означає одне: десь у ланцюжку продукт – процес – сервіс виникла напруга. І саме ця напруга може стати точкою росту.
Фідбек – це безкоштовна діагностика. На всіх своїх проєктах, я регулярно виділяла час, щоб читати відгуки клієнтів.
Зібрала для вас пару цікавих кейсів про фідбек.
Domino’s у 2009 році публічно визнали: людям не подобається їхня піца. Не комунікація, не бренд – продукт. Вони зняли рекламу, де показали, що тісто з їх піцци називають картонним. І вони переробили рецепт. Результат – відновлення довіри і зростання продажів.
Starbucks пішли далі. Вони систематизували фідбек через платформу My Starbucks Idea, де користувачі могли пропонувати ідеї, голосувати і бачити, які з них впроваджуються. Частина продуктових рішень і змін у сервісі зʼявилися звідти.
Логіка «не подобається – не користуйся» може працювати в короткому горизонті, коли бізнес готовий компенсувати відтік постійним залученням нових клієнтів. У довгостроковій перспективі це досить дорога стратегія.
Щоб фідбек справді працював на розвиток, його потрібно обробляти. Ось досить проста, але дисциплі
Ніякий ребрендинг не врятує, якщо під капотом шляпа
Укрпошта зробила ребрендинг. І зловила шакалячий експрес: «640 тисяч за логотип – це багато чи мало?»
І от тут, як на мене, дискусія знову поїхала не туди. Питання ж не в цьому, правда?
1. Ребрендинг не рятує, якщо під капотом проблема
Можна скільки завгодно сперечатись про вартість логотипу, але є простіша правда: ребрендинг не змінює поведінку користувача, якщо сервіс не змінюється.
Я не бачила жодної масової комунікації Укрпошти про:
– скорочення черг
– реальне прискорення обслуговування
– теплі відділення
– стабільну роботу “без черги”
Зате я постійно чую інше: люди мерзнуть у відділеннях, стоять на вулиці, функції не працюють, сервіс – як був важкий, так і лишився.
Тому користувачі не “викупають” цей ребрендинг. Не тому, що логотип поганий. А тому, що обіцянка бренду не підкріплена змінами в продукті.
Укрпоштою користуються:
– там, де немає альтернатив
– або там, де дешевше і “можна потерпіти”
Новий логотип цього не міняє.
2. 640 тисяч
Ще одна помилка дискусії – дивитись лише на цифру за знак.
Ребрендинг великої мережі – це:
– заміна вивісок у 26 000 точок обслуговування
– нові бланки, упаковка, навігація
– оновлення цифрових продуктів
І тут у людей виникає логічне запитання: чи доречно вкладатися в айдентику, коли базові умови сервісу не закриті? Коли відділення не опалюються, будь-який лого виглядає як косметика поверх системної проблеми.
3. Часті ребрендинги – теж сигнал
1992 → 2009 → 2017 → 2026.
Для великої державної компанії це дуже щільний ритм змін айдентики. Коли бренд часто міняє форму, але користувач не відчуває змін у сервісі, виникає відчуття: новий лого знову нічого не змінить.
Ребрендинг – це підсилювач.
Він працює тоді, коли:
– продукт уже змінився
– сервіс став кращим
– поведінка користувача має за що зачепитися
Я скажу це тут, бо в ЛІ сцикую.
«Ми робимо акцент на тому, що це українське, патріотичне, відкат до жовто-синього» – для мене це спроба зіграти на відчутті приналеж
Тренд в контенті, який не можна пропустити. Навіть якщо ви з нього смієтесь.
Українська компанія HOLYWATER залучила $22 млн у формат вертикальних серіалів. Так, тих самих. Де він – найкращий баскетболіст школи. Вона – ботанка. І хтось вже когось зрадив на 4й секунді. І ви такі: хто це дивиться? А потім ловите себе на тому, що не прогорнули їх рекламу 🫢
Поки хтось з цього крінжує, ринок робить дуже серйозну ставку на цей формат. І це може нам багато чого розказати про те, що відбувається з користувачем, його увагою і як це впливає на контент.
Що насправді відбувається
1. Short-form контент, який приніс TikTok, поступово змінив не тільки формат, а й спосіб споживання контенту. Ми живемо в постійному когнітивному шумі. Перевантаження стало нормою. Увага – дефіцит. Якщо з ТВ ви чекали нову серію завтра, то зараз користувач хоче все одразу.
Більше емоцій.
Більше конфлікту.
Більше “що далі?”.
Не випадково словом 2025 року за Оксфордом стало rage bait.
Контент навмисно провокує сильну реакцію – злість, страх, обурення.
Люди приходять в коменти писати “що за маячня”, але додивляються. Платформи оптимізують під це.
2. Хук тепер не тільки заголовок.
Гачок виходить за рамки перших 3х секунд кадру. Тепер все, що відбувається в кадрі повинно чіпляти. Сама тема, формулювання, інтонації, візуальний сеттінг.
Якщо ви починаєте з “сьогодні поговоримо про…” – ви вже втратили увагу.
Пс, до речі, вам треба віддати мої напрацювання по хукам (за символічну каву?)
3. Історія важливіша за продакшн.
Подивіться на якість цього контенту. Вона далека від голівудської. Але є конфлікт. Є сюжет. Є очікування наступної серії. І головне – мільйонні перегляди. І якщо ви все ще думаєте, що не знімаєте відео, бо у вас немає самої топової лампи, знайте – зміст важливіший.
(всі, хто зараз думають про B2B подкасти, вам треба і якість продакшену, сорі)
4. Серійність – нова норма.
Знайшли формат, який працює для вашого бізнесу, – робіть із нього серію. Контент перестає бути окремою одиницею (як
Овероптимізм і оверпесимізм у роботі. Який перекіс у вас?
За 10+ років у маркетингу я помітила закономірність: у більшості спеціалістів є перекіс. Або в “ми завтра закриємо контракт на мільйони”, або в “це не спрацює, не варто й починати”.
Як виглядає овероптимізм управлінських рішень.
– Ставимо дедлайн, який гарно звучить, але не враховує реальну кількість ресурсів.
– Переоцінюємо віддачу від інструменту або події.
– Переоцінюємо реальне місце на ринку, лояльність аудиторії.
Для цього навіть є термін. Planning fallacy – когнітивне викривлення, при якому ми системно недооцінюємо час, який потрібний для виконання задач.
Результат овероптимізму виглядає приблизно так:
Ми закладаємо в прогноз, що угода закриється “ось-ось”.
Фактично ще немає підписаного контракту, але в голові клієнт уже в revenue. Розслабляємося.
Плануємо витрати під майбутні гроші.
Рахуємо cash flow, виходячи з найкращого сценарію, не маючи інші.
І в якийсь момент отримуємо касовий розрив.
Ставимо команді амбітні, але нереалістичні цілі. Не враховуємо реальну місткість ринку, довжину циклу угоди, ресурс людей.
Коли дедлайн наближається, починається “дотиснути”, “ще трохи”, “давайте швидше”.
У підсумку:
– розчарування
– зниження довіри до менеджменту
– вигорання команди
– і обіцянки, які більше ніхто не сприймає серйозно
Як виглядає оверпесимізм?
– “Цей формат у нас не спрацює.”
– “Ми вже пробували – не зайшло.”
– “Educate-контент не дає SQL потрібного рівня.”
– “Це занадто амбітно для нас.”
Це все реальні кейси.
Кейс 1. Канал, який “не працює”.
Я приходжу в команду. Канал місяцями в мінусі. Спеціалісти чесно кажуть: “Ми вже все пробували. Результату немає.”
Я спілкуюся з командою відкрито: якщо канал не окупається, ми його закриваємо. Бізнес не благодійність.
Але якщо ми не хочемо закривати – тоді пробуємо інші підходи.
Ми почали проводити тести – і тим самим інструментом, який “не працював”, вийшли в стабільну окупність.
Кейс 2. B2B і educate-контент.
У команди було упередження:
Які професії вбʼє АІ: готуємося
Поки ми гадали, які професії забере ШІ, він все за нас проаналізував і викатив список, який рознісся по мережі зі словами "нам всі кабзд..нець"
Я, звичайно, пішла шукати то дослідження Anthropic (розробників Claude AI). І ось, що я вам скажу: перевіряйте джерела.
1. Те, що професія активно використовує AI, не означає, що вона зникне.
Дослідження вимірює так званий observed exposure – тобто наскільки часто люди з певних професій реально використовують AI у роботі. Що не дорівнює «AI вкраде у вас роботу».
2. Реальне використання AI поки дуже далеко від його теоретичних можливостей.
Це буквально написано на зображенні. І що ми дізналися нового? Так, багато задач в діджитальних професіях можна автоматизувати. В тому числі в маркетингу, аналітиці, ресерчі, програмуванні. Що з цього для нас сюрприз?
Але це не означає, що це вже відбувається масово. Навпаки – дослідження показує, що рівень реального використання AI поки значно нижчий, ніж його потенціал.
Тобто ми все ще на дуже ранній стадії.
Бачила аргумент в мережі: АI робить все настільки погано, він ніколи не замінить справжнього професіонала. По-перше, він робить все неідеально зараз. Питання часу і його еволюції. Згадайте, як виглядали аішні відео на початку і які вони тепер.
По-друге, ви абсолютно праві. АІ не забере вашу професію, її забере ваш колега, який опанував АІ, тому що він зможе автоматизувати і навіть делегувати частину роботи, що для компанії принесе більше value. Адже він зможе зконцентруватися на іншому рівні задач.
3. Історично, завжди зʼявлялися нові технології, а люди адаптувалися під них.
Колись казали, що фото вбʼє живопис. Але він просто перестав бути інструментом «копіювати реальність» і став способом інтерпретувати її.
Колись гланди виривали щипцями, зараз працюють з лазером. Але лікарі не зникли (поки).
Колись керували кінними каретами, потім – автомобілями. Так, кучери масово зникли. Але зʼявилися водії, механіки, логістика, вся транспорта індус
Маркетингові дослідження «на колінці»
Більшість бізнесів шукають «креативні зв’язки» і «вірусні формати», в той же час ігнорують базу. Вони НЕ знають свою ЦА.
І це коштує:
– злитих бюджетів
– часу
– нервів
Як це виглядає в реальності:
– «контент не залітає, потрібно більше платного трафіку»
– «креатив не заходить, реклама дорога»
– «люди не купують»
Рішення змінюються, але проблема нікуди не зникає.
Ще в до-аішні часи до мене прийшла команда з продуктом, який розробляли ~1 рік.
Рік бюджетів, зусиль, надій. Після запуску реклами побачили: лідів немає. Взагалі.
Продукт не продається.
Виявилось:
– гіпотеза не перевірялась
– попит не тестувався
– ЦА описана формально
– реальних користувачів не вивчали
Бо продукт робили «під себе», була чуйка, що залетить.
Коли я питаю: чому не робили дослідження?
Відповідь стандартна:
– «дослідження – це довго»
– «дослідження – це дорого»
– «і так зрозуміло, хто наша ЦА»
У підсумку платять більше і ще й втрачають час на переробки.
Зараз зʼявилася ілюзія, що якщо MVP робиться швидко, то ризики помірні. Але з цим і нова проблема.
Швидкість створення продукту зросла. І з нею зросла швидкість закохування в неперевірену ідею.
І тут важливо не плутати зібраний продукт з реальним попитом.
Запущений продукт ≠ product-market fit
Можна дуже швидко масштабувати…
те, що нікому не потрібно.
Дослідження стає дорогим тоді, коли ви його не робите.
Хороша новина: дослідження мінімально можна зробити швидко і без бюджету.
І ось як ↓
1. Конкурентна розвідка
Йдіть до конкурентів і «крадіть» інсайти. Легально.
Аналізуйте:
– хто лайкає
– хто коментує
– хто пише «ціна?»
– що питають і що їх хвилює
Переходьте на їхні сторінки – дивіться, як вони живуть.
Це і є ваша жива ЦА.
Не соромтеся йти в прямий контакт: короткі інтерв’ю або переписки – це не крінж, а найшвидший спосіб зрозуміти поведінку.
Якщо продукт вже є – давайте бонус за інтерв’ю.
Одне чесне інтерв’ю варте більше за місяць аналізу коментарів.
Для B2B схема виглядає інакше.
Дивимось
Низька толерантність до фрустрації – новий ризик для бізнесу
Користувач став менш терплячим. І я впевнена, що бізнес це вже відчув. Різкі хвилі негативу в соцмережах, публічні розноси брендів, миттєва відмова від продукту після першої незручності. Причому не після критично поганого досвіду – а після того, що раніше вважалось просто «ну буває». І з одного боку це добре: планка росте, якість продуктів і сервісу за нею. Але є інша сторона, про яку говорять менше.
Хтось каже "аудиторія стає більш вимогливою» – але ми це чуємо роками. Я вважаю, що справа в іншому. Змінилась базова здатність витримувати дискомфорт.
Я давно спостерігаю цю динаміку – і мені здається, ми ще не усвідомили, що саме це означає для бізнесу в горизонті 2–3 років.
Чому так сталось – не одна причина, а кілька, які накладаються.
1. Хронічне перевантаження стало фоном. Інформаційне, емоційне, ситуативне. Коли нервова система постійно на межі – ресурсу витримувати навіть дрібний дискомфорт просто не залишається. Те, що раніше проходило непоміченим, зараз викликає бурхливу реакцію.
2. Середовище перестало тренувати здатність витримувати дискомфорт. І це, на мою думку, основна причина. Ми побудували інфраструктуру миттєвого задоволення будь-якої потреби. Круто! І це автоматично значить, що ми побудували світ, де уникати незручного стало занадто легко. Хочеш поїсти – доставка за 15 хвилин. Хочеш спілкування – миттєві відповіді в месенджері. Хочеш нового партнера – свайп вліво, і ось тобі наступний. Мозок адаптується до цього дуже швидко. Він запам'ятовує: незручно – поміняй, повільно – піди. Не зрозуміло з першого разу – не моє. І це вже не про лінь чи примхливість аудиторії. Це про те, як працює нейропластичність: те, що ми повторюємо – закріплюється. А ми роками повторюємо патерн миттєвого уникання. Я замислилася, а ось ці обставини з відключеннями світла і т.п. – вони ж повинні збільшувати виносливість. І для когось – це дійсно так, але статистично більшість людей ломається під важкими обставина
Стеля бізнесу майже завжди дорівнює стелі власника
*або основного управлінця
Це закономірність, яку я бачу знову і знову в різних компаніях.
Які амбіції у власника – таким і буде горизонт бізнесу.
Яка в нього культура та цінності – таку команду він вибирає і може утримати.
Після 10 років в маркетингу і сотень консультацій, познайомте мене з власником і я можу досить точно описати, яка система в компанії.
І навпаки. Покажіть мені компанію та її процеси, і я зможу описати власника.
Бо бізнес не існує окремо від людини, яка його будує. Він множить її спосіб мислення.
Звичайно, це не означає, що все залежить тільки від однієї людини. Але система рідко росте швидше, ніж її створювач.
Тому якщо бізнес «вперся в стелю», іноді варто дивитися не тільки на ринок або команду, а й на власні упередження, цінності, інструменти.
І тоді найсильніша інвестиція, яку може зробити власник у бізнес:
не тільки в маркетинг
не тільки в продукт
не тільки в команду
А у власне мислення, підходи і рівень управління.
Сьогодні я дізналася, як насправді формується метелик. Я в шоці.
Виявляється, щоб пройти повну метаморфозу, гусінь буквально розчиняє своє тіло за допомогою ферментів. Утворюється білковий «суп». Залишається тільки «ядро» – щось на кшталт базових структур, як мозок.
І тільки після цього формується нова форма.
І я подумала, що кризи і вигоряння працюють схоже.
Це момент, коли стара система більше не може існувати. І та версія вас, яка могла в ній жити – також.
Ми часто намагаємося «полагодити» себе в межах старої конфігурації.
Але іноді правда в іншому: щось треба відпустити, з чимось або кимось попрощатись (люди, проєкти, ролі), десь перестати погоджуватись і закривати очі.
Бо нове не з’являється поверх старого.
Для нового треба звільнити місце.
І стати новою версією себе, яка більше не погодиться на те, що було раніше.
Відпускати стару версію себе важко, боляче і страшно. Але ще страшніше прожити все життя керуючись страхом, а не інтересом і любовʼю.
Чи був у вас момент, коли довелося «відпустити стару версію себе», щоб рухатись далі? Що вам допомогло?
Ви дійсно будуєте сильну команду однодумців чи створюєте фан-клуб імені себе?
Я помітила одну пастку, в яку часто потрапляють фаундери та керівники. І бачила її не один раз.
Це пастка команди, яка не сперечається. Помітити її непросто. Бо дуже легко закохатися в людей, які «на одній хвилі», підтримують і не створюють зайвого тертя.
Є навіть терміни, які це пояснюють.
Power blindness – коли з ростом влади знижується здатність сприймати реальний фідбек. Підлеглі починають фільтрувати інформацію. Говорять безпечне, а не правдиве.
І створється echo chamber – середовище, де ідеї лідера тільки підсилюються і підтверджуються. І важливий момент. Такі команди рідко виникають самі по собі. Вони формуються. Або безпосереднім наймом, або середовищем компанії:
– заборона на здорові, професійні конфронтації – інтерпретація незгоди як нелояльності – знецінювання або навіть покарання за незгоду
Зазвичай це навіть не виглядає як «заборона не погоджуватися». Це звучить дуже знайомо:
– «критикуєш – пропонуй»: люди можуть бачити слабкі зони, але не знати як це вирішити – «давайте без негативу» – «нам зараз потрібні рішення, а не проблеми» – «це не твоя зона відповідальності»
З часом команда вчиться: не сперечатися, не піднімати складні питання і не брати на себе ризик сказати власну думку або правду. І це починає здаватися «хорошою атмосферою».
Як це помітити:
– на зустрічах всі швидко погоджуються – складні теми обходяться або згладжуються – рішення приймаються без реального обговорення альтернатив – помилки повторюються, але їх не розбирають глибоко – люди більше пояснюють, ніж ставлять питання
І до чого це приводить:
– стратегічні помилки стають дорожчими – команда втрачає здатність мислити самостійно, вигоряє – рішення стають гіршими, ніж могли б бути – зростає залежність від однієї точки зору
І найнебезпечніше. Лідер починає думати, що все під контролем. Бо ніхто не сперечається. Але відсутність конфлікту – це не показник здоров’я системи. Скоріш за все, це показник
В магазині побачила один з найважливіших принципів сучасного споживання
Вгадаєте який?
700 грам моркви коштували стільки ж, скільки маленька упаковка вже нарізаної.
І її все одно купуватимуть.
Бо ми живемо в еру convenience economy – економіки зручності. Економіки, де люди все частіше платять не за сам продукт.
А за:
– швидкість
– простоту
– мінімум дій
– економію часу
– зниження когнітивного навантаження
Бізнеси досі часто переоцінюють раціональність користувача, оцінюючи його вибір виключно через гроші.
«Ну це ж невигідно»
«Можна самому порізати»
«Різниця ж очевидна»
Ні.
Для людини цінність часто не в самому продукті. А в тому, що їй не потрібно витрачати додатковий ресурс у світі, де вона і так перевантажена.
Людина купує не «моркву».
Вона купує:
– швидкий перекус
– щось корисне без готування
– рішення для втомленого стану
– відсутність бруду, ножа і нарізання
Продукти починають конкурувати вже не тільки ціною, якістю або потребою, яку вони закривають.
А й кількістю friction – зусиль і мікродискомфорту – які вони прибирають з життя людини.
І чим більше ситуацій, де продукт стає «простішим рішенням», тим сильнішою стає його позиція.
Ми недооцінюємо, наскільки сучасне споживання будується навколо friction reduction (скорочення кількості зусиль) і зниження когнітивного навантаження.
Саме тому продукти, які спрощують вибір і зменшують дискомфорт починають сприйматися значно ціннішими. Навіть якщо коштують дорожче.
Іноді бізнеси роками шукають «нові креативи» або «вірусний контент», хоча їх найбільша точка росту:
– зрозуміти контекст споживання продукту
– скоротити шлях клієнта до цільової дії
– спростити онбординг
– зробити продукт зрозумілішим
Бо дуже часто люди йдуть не тому, що продукт поганий.
А тому, що він занадто складний для сучасної втомленої людини.
Стратегічна інтервенція, маркетингова терапія
Як тільки не називали мої консультації.
Саме тому я не хотіла їх проводити.
Памʼятаю свою першу бізнес-консультація (звичайно, безкоштовну), як сьогодні, а вона була 10 років тому. Неймовірно енергійна людина, в якої горіли очі, розповідала мені про абсолютно нереалістичну бізнес-модель. Я слухала, кивала і думала про себе: як про це сказати, щоб не бути стервом. І взагалі: хто я така, щоб робити такі гучні висновки?
Тому я пішла іншим шляхом: розказати, які є варіанти реалізації цього бізнес-сценарію, що варто очікувати і які ресурси для цього потрібні. Сценарії були далекі від фантастичних мрій про легкий і кльовий стартап з кнопкою “бабло”.
Виявилося, що клієнт вже пробував запускати свою ідею і отримав саме такі результати, як я проговорила. Просто сподівався, що я знаю якийсь секретний-секрет, щоб можна було переграти реальність.
А я не знала.
Зараз я вже розумію, що це – класика. Багато людей приходять на консультації за надією, що існує магічний сценарій, в якому можна обійти закони ринку, ресурсів і часу.
Вогонь в очах мого першого консалт клієнта згасав, і я відчула себе людиною, яка вбиває мрії. Я вийшла з зустрічі і сказала своєму хлопцю: я більше не консультую.
І я не консультувала. Більше 5 років. По-перше, мені не подобалося вбивати мрії. По-друге, в мене проблеми з гіперконтролем і зайвою відповідальністю. І наостанок, я щиро вважала, що консультації без реалізації – скам. Бо 99% успіху від консультації залежать від реалізації, а її хтось повинен зробити (і не робить потім, атвічаю).
Що змінилося?
Терапія і історія про кредити на бізнес-ідеї.
Минув час і в розмові зі знайомим ми обговорювли його зновунезалетівший проєкт. Засмучений, він поділився: якби хтось мені сказав те, що ти, в мене б не було кредитів на прогорівші ідеї. А тепер і я вигорів, і кредити треба повертати. І ось так я переосмислила свою роль. Вбиваючі непрацюючі ідеї, я даю шанс і ресурс на реальні.
Терапія, в свою чергу, трохи
Category Entry Points або чергова спроба знайти чарівну пігулку
Є в маркетингу таке хоббі – шукати магічні кнопки. Не бачу в цьому нічого поганого, адже шукати легких шляхів – круто. Але.
Коли я тільки починала працювати в маркетингу, усі молилися на УТП. За цим гналися, про це питали на співбесідах. Бізнеси намагалися придумати хоч щось унікальне, забуваючи, що це ще й повинно бути важливо для клієнта при прийнятті рішення про покупку. Хитрі конкуренти просто брали і копіювали прикольні унікальні фічі і ринок вирівнювався. Загоняючи в гонку пошуку нового унікального того, кому більше всіх було треба.
Далі було STP (сегментація, таргетинг, позиціонування) – звідки виросли персони, ICP і тому подібне. Value Proposition Canvas, growth hacking, product-led growth.
Потім прийшов Jobs To Be Done і стало здаватися, що тепер ми нарешті зрозуміли, як працюює процес покупки (досі працюю з ним). Тепер черга дійшла до Category Entry Points. Між цим ще були емоційний брендинг, поведінкова економіка.
Кожні кілька років ринок знаходить новий фреймворк і починає поводитися так, ніби це останній відсутній пазл маркетингу.
Нарешті ми зрозуміли.
Нарешті знайшли.
Нарешті буде результат.
І перш ніж мене неправильно зрозуміють. Я дуже рада, що маркетинг еволюціонує. Більше того, більшість із цих концепцій реально корисні.
Проблема починається тоді, коли ми перетворюємо інструмент на культ.
І починаємо чекати, що саме він вирішить усі бізнес-проблеми.
Але будь-який інструмент – це все ще інструмент, а в них є свої території і контексти застосування.
Бо поки маркетингова спільнота обговорює новий фреймворк, бізнеси продовжують приходити з тими самими питаннями.
Немає розуміння клієнта.
Немає чіткої економіки.
Немає процесів.
Немає відповідальності за результат.
Іноді немає навіть відповіді на базове питання:
«Де саме ми зараз втрачаємо гроші?»
Але всі хочуть новий фреймворк.
Мені здається, що маркетинг останні років двадцять переживає одну й ту саму історію.
Ми беремо корис
Тепер ви не дізнаєтеся, хто дивився ваші сторіз
Instagram запускає платну підписку – Instagram Plus за $3.99/місяць. Голова Instagram Adam Mosseri анонсував, що серед функцій – анонімний перегляд сторіз, розширена аналітика повторних переглядів, пошук конкретної людини серед глядачів і сторіз до 48 годин.
Якщо коротко описати вайб оновлення: сталкерити в Instagram стало трохи легше.
Але це лише частина. Серед інших функцій, які зараз тестують:
– необмежена кількість списків аудиторій для сторіз
– підсвічування однієї сторіз на тиждень для додаткового охоплення
– публікація окремих постів без потрапляння в стрічку підписників
– кастомні шрифти профілю
– додаткові закріплені елементи в профілі
– спеціальні реакції – Super Heart
Підписка не є обов'язковою. Для більшості користувачів нічого не зміниться.
Але сама поява Instagram Plus – показова. Спочатку Meta Verified, тепер Instagram Plus. Компанія послідовно рухається до монетизації не лише рекламодавців, а й звичайних користувачів.
Раніше платформи продавали увагу користувачів рекламодавцям.
Тепер вони продають самим користувачам додатковий контроль.
Мені вже пропонувало підписку без реклами при створенні нового акаунту. Вихід, що робити бізнесу без таргету, очевидний – створювати цікавий органічний контент, власні медіа та розвивати комʼюніті. До речі, це стосується і апдейту Google, zero-click та потенційної смерті класичного SEO.
А ви б заплатили $4 на місяць?
Система не зміниться в кращу сторону, поки є речі, про які всі розуміють і дружньо мовчать
В мене з самого дитинства були проблеми з несправедливістю світу. Школа потроху привчала, що часто система важливіше за ефективність та логіку. Особливо важко мені давалося: роби мовчки, виростеш і будеш умнічать.
Little did I know, що в дорослому світі є такий же принцип: робити і не вийо. Адже дуже легко залетіти і категорію «ти шо сама умна» і в місце, де ініціатива карається.
Памʼятаю одну зі своїх перших робіт. Проводили брейншторм і обговорювали реалізацію слабкої ідеї. Команда мовчала. Я тільки прийшла і не могла зрозуміти – це ніхто не бачить, я помиляюся чи чому всі мовчать?
Я набралася внутрішніх сил і сказала: це не життєздатна ідея. Звичайно, аргументовано.
Керівник тоді підвищив на мене голос і сказав: критикуєш – пропонуй, немає ідеї краще, мовчи.
І мені стало все зрозуміло. Я мовчала доки могла, а потім люди почали потроху йти з команди. Тоді набравшись сил ще раз (було дуже страшно), я надала чесний фідбек HR про атмосферу в команді (були більш серйозні кейси).
На що HR мені абсолютно спокійно сказала: ми в курсі, ти не перша, хто дає такий фідбек. Ми просто нічого зробити не можемо.
І тоді мені стало все зрозуміло остаточно. Я намагаюся вмовити себе «тихо робити свою роботу». Але в якийсь момент відчула, як система поглинає мене. І я починаю мовчки закривати очі на те, на що не варто було б.
Одна з речей, за які я полюбила маркетинг – це можливість впливати і змінювати. Змінювати погляд людей на певні речі, змінювати наративи, змінювати продукт і змінювати життя людей, бути дотичною до змін в світі.
Тому я пішла.
Я намагалася «бути мудрою» і робити виключно свою роботу. Що з цього вийшло – в моєму тайтлі. Довелося рости до максимальної точки впливу в своєму напрямку. Бізнес рідко розвалюється через одного «неефективного» працівника, якщо такий не формує всю систему.
Філософське питання, яке я хочу підвісити: якщо ми бачимо «зло» і мовчки це толеру
Cвіже дослідження про social media benchmarks в Україні від YouScan + Publicis Groupe Ukraine
На що звернути увагу:
1. UGC/WOM у Q1 2026 згенерували 33,2% усіх згадок брендів. В 7 із 8 категорій engagement rate користувацького контенту був вищим, ніж брендового.
Перше, з чим я не до кінця погоджуюсь, – протиставлення «голосу бренду» та UGC. У дослідженні UGC подається як контент, який генерують самі користувачі, і він у багатьох категоріях має вищий engagement, ніж брендовий контент. Але ми прекрасно розуміємо, що значна частина сучасного UGC – це не органічне «люди самі почали говорити про бренд». Це paid creators, gifting, seeding, affiliate, paid collaborations тощо. Тобто формально контент створив не бренд. Але стратегічно це часто і є продовження голосу бренду.
2. TikTok зараз дуже сильно відривається за engagement. У дослідженні середній ER платформи – 27,1%, тоді як у Telegram та X – близько 0,8%.
Другий момент: будь-які такі market benchmarks треба читати обережно. Вибірка завжди впливає на висновки. Якщо в певній категорії у платформи, яка випустила дослідження, більше клієнтів, більше брендів, більше даних — ми можемо бачити повнішу картину саме цієї категорії. Тому коли, умовно, продуктовий ритейл виглядає сильнішим за fashion, це не обов’язково означає, що social media у продуктовому ритейлі об’єктивно працюють краще. Можливо, там просто більше бюджетів, більше системної роботи і більше даних для аналізу.
Те саме з платформами. Фраза «Pinterest втрачає» без категорії для мене взагалі мало що означає. Для пива? Можливо, Pinterest справді не має великого значення. Але в проєкті, з яким я зараз працюю, Pinterest, навпаки, росте з мінімальними зусиллями.
Тому platform benchmark без category context – не те, щоб benchmark.
3. Різниця engagement rate між платформами.
Тут важливо пам’ятати очевидну, але часто забуту річ: різні платформи = різна поведінка користувачів. Людина в TikTok, Instagram, Threads, Telegram чи Pinterest знаходиться в абсолютно