Комментарии

🤔 Бизнес есть, денег нет. Где искать проблему? Собрали несколько материалов из нашего журнала для собственников, у которых оборот есть, продажи идут, а свободных денег постоянно не хватает. 1. Продажи есть, а прибыли — нет Кейс мебельной компании — почему деньги исчезали при росте оборотов и как управленческий учёт помог вернуть контроль. 2. Кассовый разрыв: почему деньги «исчезают» Почему даже прибыльный бизнес может остаться без денег и как заранее увидеть проблему. 3. Оборотный капитал: где могут быть заморожены деньги Запасы, дебиторка, обязательства — где в бизнесе зависают средства и как ими управлять. 4. 5 ошибок в управленческом учёте Почему наличие таблиц ещё не означает, что собственник действительно видит финансовую картину бизнеса. 5. Управленческий баланс — главный отчёт для собственника Помогает увидеть, чем реально владеет бизнес, за чей счёт работает и куда вложены деньги. Сохраните подборку, если периодически возникает вопрос: «Продажи есть — а где деньги?»

Может, пора в найм? Каждый третий предприниматель малого бизнеса в России уже допускает продажу или закрытие компании. За год доля таких собственников выросла с 23% до 31%. При этом 52% предпринимателей ожидали ухудшения ситуации, и только 12% — улучшения. Цифры тревожные. Но здесь возникает вопрос, который собственники редко задают себе прямо: а бизнес сегодня вообще выгоднее найма? ❗️Если компания требует вашего внимания 24/7, постоянно нуждается в деньгах, а собственник в итоге зарабатывает меньше хорошего наёмного руководителя — возможно, дело уже не в «предпринимательской свободе». Но и закрывать бизнес только потому, что на счетах мало денег, тоже ошибка. Причина может быть в кассовых разрывах, замороженном оборотном капитале или неправильной финансовой модели. Поэтому перед решением «закрывать, продавать или продолжать» нужно сначала увидеть цифры: сколько бизнес реально приносит собственнику, сколько капитала в нём заморожено и есть ли потенциал роста. 👉 Оценить потенциал бизнеса

🔥КАК НЕ ВЫГОРЕТЬ В БИЗНЕСЕ? Когда в бизнесе становится тяжело, хочется менять всё сразу. Но начинать нужно с трёх вещей. 1. Деньги Первое, от чего умирает бизнес, — отсутствие денег. Нужно взять под контроль ДДС: сколько денег приходит, сколько уходит и на что именно. Для начала достаточно простой таблицы. Скачать шаблоны ДДС и других финансовых отчётов 2. Прибыль Деньги на счетах ещё не означают, что бизнес прибыльный. Нужно понять: зарабатывает ли ваша текущая бизнес-модель вообще? Если прибыль есть, но слишком маленькая — искать, что её съедает. Если прибыли нет — пересматривать саму модель. 3. Клиенты Если раньше продукт продавался, а сейчас нет, важно понять, что изменилось: — кто ваш клиент сегодня; — что он покупает; — какие задачи хочет решить; — почему перестал выбирать вас. И уже под эти потребности перестраивать предложение и тестировать новую модель. Контролировать деньги → понимать прибыль → слышать клиента. 👉 Разобрать цифры бизнеса

1С есть ≠ управленческий учёт есть Можно годами работать в 1С, проводить документы, учитывать товары и продажи — и при этом собственнику всё равно не видеть реальную финансовую картину бизнеса. Именно с такой ситуацией мы столкнулись в оптовой компании: 1С уже была, а системы управленческого учёта — нет. Задача была не внедрить ещё один сервис, а настроить финансовый контур внутри существующей системы, чтобы данные перестали просто храниться и начали помогать управлять компанией. Когда учёт настроен правильно, собственник может видеть в одной системе движение денег, прибыль и ключевые показатели — без постоянного ручного сведения таблиц. В новом кейсе показываем, как настроили управленческий учёт в 1С для оптовой компании и превратили её из учётной программы в инструмент управления бизнесом. 👉 Читать кейс

РАСХОДЫ РАСТУТ БЫСТРЕЕ, ЧЕМ БИЗНЕС УСПЕВАЕТ АДАПТИРОВАТЬСЯ Компании снова закладывают повышение цен. Бизнес ожидает рост отпускных цен примерно на 6,2% в годовом выражении в ближайшие месяцы. Причины понятны: дорожают закупки, логистика, топливо, энергия. Но проблема в том, что повысить цену на ту же величину получается не всегда — спрос может этого не выдержать. ⚖️ В итоге бизнес оказывается между двух рисков: не поднять цены — потерять маржу, поднять слишком сильно — потерять клиентов. В такой ситуации важно не ориентироваться только на рост расходов. Нужно пересчитать: — новую себестоимость; — маржинальность после повышения цены; — минимальную цену, при которой продукт остаётся выгодным; — влияние снижения спроса на прибыль и денежный поток. Главная ошибка — смотреть только на выручку. Она может расти вместе с ценами, а прибыль бизнеса при этом сокращаться. 👉 Проверить маржинальность бизнеса

ОДИН КЛИЕНТ МОЖЕТ КОРМИТЬ БИЗНЕС — И ОДНОВРЕМЕННО БЫТЬ ЕГО ГЛАВНЫМ РИСКОМ Крупный клиент выглядит как удача: высокий чек, стабильная загрузка, меньше усилий на продажи. Но если на него приходится значительная часть выручки, одно его решение может сильно ударить по компании. И смотреть только на долю в выручке недостаточно. ❗️Важно смотреть не только на долю в продажах, но и на: — маржинальную прибыль; — дебиторку; — ресурсы и загрузку команды. Простой стресс-тест: что будет, если крупнейший клиент уйдёт завтра? Хватит ли денег, сохранится ли прибыль и сколько новых продаж понадобится, чтобы закрыть потерю? Задача не в том, чтобы отказаться от крупного клиента, а в том, чтобы не зависеть от него критически.

Деньги в компании были. Прибыли — нет «СтройПром» занимался промышленным строительством и в основном работал по госконтрактам. Деньги постоянно заходили от закрывающихся объектов, поэтому со стороны казалось, что бизнес работает нормально. Но после финансового аудита выяснилось другое: за последний год компания потеряла 100 млн ₽, а накопленный убыток за 6 лет достиг 500 млн ₽. Причины оказались системными: — менеджеры занижали сметы ради победы в тендерах; — производство не участвовало в расчётах; — объекты уходили в перерасход и задержки; — нехватку денег закрывали кредитами; — полноценного планирования по проектам не было. Мы собрали ДДС, ОПиУ, баланс и отчётность по объектам, поставили под контроль платежи и изменили систему расчёта смет. Через полгода удалось убрать кассовые разрывы. А на второй год компания вышла на +150 млн ₽ прибыли. Самое опасное здесь — собственник долго не видел реального убытка, потому что деньги на счетах продолжали двигаться.

Продолжая кейс «СтройПром». В проектном бизнесе легко попасть в ловушку: новый объект приносит аванс, этими деньгами закрываются расходы предыдущего — и создаётся ощущение, что компания зарабатывает. Но ДДС показывает движение денег, а не прибыль. ❗️Поэтому финансовому директору важно контролировать минимум четыре вещи: — маржинальность каждого проекта — сколько реально остаётся после всех затрат; — план-факт по смете — где начался перерасход; — платёжный календарь — хватит ли денег до следующего поступления; — сроки проекта — потому что задержка почти всегда означает дополнительные расходы. И ещё одно правило: коммерческий отдел не должен обещать цену, которую производство не сможет выполнить с прибылью. Именно в «СтройПроме» подключение производственников к расчёту смет и контроль сроков помогли повысить рентабельность объектов. Главный вопрос не «есть ли деньги на счёте?», а «зарабатываем ли мы на каждом проекте?» 👉 Разобрать экономику бизнеса

Частная медицина растёт. Но прибыль клиник — не обязательно Рынок платной медицины в России к 2026 году может вырасти до 2,67 трлн ₽. При этом крупные сети растут быстрее рынка, а независимым клиникам всё сложнее конкурировать за врачей, пациентов и инвестиции. Главная проблема для собственника — рост выручки сам по себе ничего не гарантирует. Клиники одновременно сталкиваются с ростом: — ФОТ; — стоимости оборудования и IT; — материалов; — цены привлечения пациента. По данным статьи, зарплаты растут на 10–15% в год, а ФОТ может занимать 55–65% расходов клиники. Стоимость привлечения первичного пациента в Москве выросла примерно на 30%. Поэтому в 2026 году собственнику важно смотреть не только на оборот, а на маржинальность направлений, загрузку врачей, CAC, LTV и денежный поток. У клиники может расти средний чек и выручка — и одновременно снижаться прибыль. Поэтому в 2026 году собственнику клиники недостаточно смотреть на выручку и средний чек. Рост оборота может скрывать ухудшение экономики бизнеса. ❗️Нужно видеть, что происходит на уровне отдельных направлений Например, новый врач может увеличить выручку клиники — и одновременно снизить прибыль, если его загрузка недостаточна, ФОТ высокий, а стоимость привлечения пациентов не окупается. То же самое с новым кабинетом, оборудованием или автоматизацией. До инвестиций нужно понимать: — при какой загрузке проект выйдет в ноль; — сколько пациентов нужно ежемесячно; — какой денежный поток потребуется до окупаемости; — что произойдёт с прибылью, если фактическая загрузка окажется на 20–30% ниже плана. Задача собственника — не просто наращивать оборот клиники, а управлять рентабельностью каждого рубля роста.