Мария Тихонова

🧠 #УмХорошоДваЛучше Разбираем кейс "Лояльный или результативный?" 💼 Ситуация: нужно выбрать руководителя — опытного сотрудника компании со средними результатами или сильного кандидата с рынка, которого пока не знают внутри компании. ❓Вопрос: кого выберете и почему? Своими взглядами делятся Мария Тихонова, эксперт по оценке и развитию организаций, команд и руководителей, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация». Мария Тихонова подчёркивает, что выбирать между кандидатами нужно по принципу кто лучше соответствует задаче компании: Как специалист по оценке, я бы не принимала решение на основе этих данных, а собрала бы дополнительную информацию. Во-первых, уточнила бы задачи руководящей должности: что нужно компании от этой позиции — прорыв, новое видение или поддержание текущих процессов? На основе этой информации сформировала бы профиль роли с конкретными качествами и навыками, которые помогут добиться успеха. Во-вторых, сделала бы более подробную оценку первого кандидата: что лежит в основе доверия команды? Можно прояснить это с помощью анонимного опроса и бесед с ключевыми людьми. И обязательно стоит уточнить, как проводилась оценка результатов, поискать, в чем причина того, что они средние. В-третьих, изучила бы второго кандидата: провела серию интервью по принципу 360 градусов с его руководителями, коллегами и сотрудниками с прошлых мест работы, определила особенности культуры, в которой он добился высоких достижений, и оценила его личные особенности, мотивацию и навыки. В итоге мы будем отвечать не на вопрос «лояльный или результативный», а на вопрос «какой кандидат больше подходит для решения нашей задачи». Идеального кандидата, как правило, не существует, но можно осознанно выбрать того, который больше всего подходит для данной задачи на этом этапе развития компании. Поспешные решения на основе ограниченной информации, эффект знакомства, предвзятость «свой-чужой», эффект ореола и другие когнитивные искажения здесь могут

Согласна, что нужно оценить каждого кандидата по его компетенциям и выбрать того, который подходит под задачи. Однако я всегда топлю за выращивание кадров внутри компании. Часто была на работе свидетелем обиды и непонимания коллег, когда открывшуюся должность отдавали кандидату со стороны, не предложив никому из сотрудников поучаствовать в отборе. Я бы не пугалась фразы "средние результаты" в отношении внутреннего кандидата, а посмотрела бы на содержание этих результатов. Как эти средние результаты коррелируют с будущими управленческими функциями? Если, например, это старший менеджер отдела продаж, то его среднегодовая выручка никак не говорит о нем, как о руководителе.

Да, тоже считаю, что надо уточнить про средние результаты и про доверие. Я проводила кадровые конкурсы, где на-равных рассматривались внутренние и внешние кандидаты: интервью, тесты, решение кейсов или ассессмент. После такой процедуры внутренние кандидаты спокойно и с интересом реагируют на новичков, пришедних извне.

Наверно крупные компании готовы тратить время и ресурсы на такое. Небольшие и средние часто не обладают штатом сотрудников в кадрах, некому оценивать

Вот таким компаниям я помогаю как внешний тренер-консультант 👌

Всегда внутри компании есть опытный человек, готовый на должность выше. Он просто настолько умен, что не высовывается, видя реалии и стиль руководства и просто делает надежно свою работу. Пригласив человека извне, руководство компании негласно говорит, что не доверяет своим и считает их рабочими винтиками без перспектив. Так это считывается коллективом.

Да, бывает и так!

Когда прошлое незаметно принимает решения за нас В воскресенье в «Аргументах и фактах» вышла моя статья о психологических сценариях — тех самых случаях, когда умом мы понимаем, что поступаем нелогично, но почему-то снова делаем то же самое. В статье я разбираю три случая из практики. Во всех проблема была не столько в сегодняшней ситуации, сколько в привычном способе справляться с ней. Когда-то этот способ действительно помогал: бороться с авторитетами, быстро доказывать свою состоятельность и двигаться дальше, все контролировать и просчитывать риски... Но бывает, что обстоятельства изменились, а личная стратегия осталась прежней. И тогда наши сильные качества и привычные способы действия начинают мешать. Ответственность может превратиться в гиперконтроль. Самостоятельность — в неспособность просить о помощи. Амбициозность — в невозможность остановиться. Чувствительность к отношению окружающих — в постоянную борьбу за признание. Какой способ поведения когда-то мне помогал, а теперь начал мне мешать? Над таким вопросом стоит поразмышлять, и даже прийти на консультацию. Особенно когда человек уже многое понимает про себя, но обнаруживает, что в определённых ситуациях раз за разом оказывается на одной и той же дорожке. О том, как формируются такие сценарии и можно ли перестать танцевать под старую пластинку — в моей новой статье в АиФ. «Перевернуть пластинку»: как прервать сценарии прошлого и начать жить @ExecutiveTrainer https://vk.com/vtreninga

Не нашла «карьерный потенциал огромный, просто пока никто не оценил»😂

Обучение как фактор мотивации: новые цифры от PwC   Недавно разговаривала с руководителем о сотруднике, который заметно потерял мотивацию к работе: работает нормально, но без прежнего интереса и инициативы. — Может, ему денег добавить? - размышляет руководитель. — А когда он последний раз чему-то учился? — Давно. Но он хороший специалист. Зачем? Он и так всё умеет. Вот это «он и так всё умеет» меня и зацепило. Потому что для самого сотрудника оно может звучать совсем иначе. На оценочных интервью часто слышу: «Я уже несколько лет делаю одно и то же. Хотелось бы какого-то развития».   Хочу познакомить вас с интересными данными. В глобальном исследовании PwC Hopes and Fears 2025 приняли участие почти 50 тысяч работников из 48 стран и 28 отраслей. Два вывода из этого исследования, на мой взгляд, особенно важны для руководителей: ❣️Работники, которые чувствуют поддержку в повышении квалификации, на 73% более мотивированы, чем те, кто не ощущает поддержку. ❣️Сотрудники, которые считают, что все их нынешние навыки останутся актуальными в ближайшие три года, почти вдвое более мотивированы, чем те, кто полагает, что их навыки потеряют актуальность. То есть обучение — это не только про компетенции. Оно ещё и про сообщение, которое получает сотрудник: «У тебя здесь есть будущее. Мы готовы в тебя вкладываться. Нам важно, каким специалистом ты станешь завтра».   Причём доступ к развитию распределён далеко не равномерно. По данным PwC, только 51% сотрудников без управленческой должности считают, что располагают необходимыми ресурсами для обучения и развития. Среди топ-руководителей таких уже 72%: у них ресурсы точно есть. Получается любопытный парадокс. Мы привыкли думать: сначала сотрудник должен быть мотивирован — и тогда компания будет в него вкладываться. А исследование предлагает посмотреть на эту связь с другой стороны: возможность развиваться сама может создавать мотивацию. Что с этим делать руководителю? 👉 Во-первых, обсуждать с сотрудниками не только текущие результа

То есть, человек, предложил отдать часть контроля над средством производства не приближенным к хозяину онного управленцам, а тем, кто по настоящему приносит прибыль работая на предприятии и это оказалось эффективнее прежнего способа производства прибыли? Действительно, это инновация заслуживающая внимания Спасибо за интересный пост

Интересный факт! Он получил компанию в наследство и мог делать с ней всё, что угодно. Судя по датам, процесс трансформации шёл долгие годы. И что-то его история очень напоминает историю одной великой страны, где люди тоже были вовлечены в процесс) и где рабочие участвовали в обсуждении важных вопросов!

На при украшенную сказку похоже. "Человек животное социально-экономически политическое... "- по моему Аристотель сказал в этом роде. Без структуры общества в любых проявлениях он не выживет. Ему необходим пастух да ещё с хорошей идеологией, чтобы думал за него и давал указания как жить и зачем. Тогда человек спокойно будет работать. Все это доказывает вся история и сегодняшний день подтверждает. История про организацию без начальников при украшена и искажена на мой взгляд.

Самоорганизация не исключает структуру) Это очень известный кейс, и есть последователи внедрения холократии, в том числе Вкусвилл в России. https://share.google/RED1JcMOe4jXSeQhp

Руководитель, который не рефлексирует, повторяет свои ошибки снова и снова У руководителей вообще плохо со временем на размышления. Встреча закончилась неудачно — новая встреча. Сотрудник отреагировал неожиданно — а вот уже заходит следующий. Принял неверное решение — появились три срочные проблемы. Кажется, что мы приобретаем опыт просто потому, что много работаем. Но опыт и обучение — не одно и то же. Есть интересное исследование Di Stefano, Gino, Pisano и Staats. В полевом эксперименте одни сотрудники последние 15 минут рабочего дня продолжали работать, а другие тратили это время на письменный разбор того, чему научились за день. В итоге группа рефлексии показала на итоговом тесте результат на 22,8% выше. То есть иногда 15 минут думать о работе полезнее, чем еще 15 минут работать. Мне кажется, для руководителей это особенно важно. Потому что управленческие ошибки редко выглядят как ошибки. «Сотрудник безынициативный». «Команда сопротивляется». «новички тупят, надо все разжевывать по сто раз». «На него нельзя положиться». «Приходится все контролировать самому». А если начать разбирать конкретные эпизоды, могут появиться совсем другие вопросы: — После чего сотрудник перестал проявлять инициативу? — Где я дал слишком мало ясности, а где, наоборот, передавил контролем? — Какую проблему команды я второй месяц объясняю «не теми людьми»? — Какой разговор я откладываю? — Что я продолжаю делать просто потому, что привык? — В какой ситуации мой привычный управленческий стиль уже перестал работать? Признание возможности таких вопросов к себе — это уже начало рефлексии. Не «я молодец / я не молодец», а: Что произошло ? Что сделал я / моя роль в этом? Почему я так поступил? Какой получил эффект? Что мог сделать иначе? Что попробую в следующий раз? И главный вопрос: «Что в этом месяце я понял(а) о себе как о руководителе, чего не понимал(а) месяц назад?» Если ответа нет — возможно, месяц дал много опыта, но мало обучения. Я сделала классный шаблон дневника управле

+

Спасибо за интерес! Жду в л/с кейс, в ответ отправлю дневник.