Proaction comments

🗣Зрелость руководителя: признаки по уровням и что с этим делать HR Руководитель может хорошо справляться с операционкой и проваливаться в стратегии. Уверенно говорить о делегировании и продолжать решать всё сам. Поэтому деления на «сильных» и «слабых» руководителей недостаточно. Гораздо полезнее понимать, на каком уровне управленческой зрелости находится человек сейчас и чего ему не хватает для следующего шага. Мы подготовили гайд «Зрелость руководителя: признаки по уровням и что с этим делать HR». Внутри: • 4 уровня зрелости — от реактивного до стратегического; • признаки и риски каждого уровня; • как уровень руководителя проявляется в работе команды; • что может сделать HR на каждом этапе; • вопросы для диагностики; • готовый чек-лист для оценки руководителя. Гайд поможет не просто увидеть проблему в управлении, а понять её причину и точнее определить фокус развития руководителя. Получить гайд

🗣Каждого третьего увольняющегося можно было удержать. И дело не только в деньгах SuperJob выяснил: 32% сотрудников, которые ушли по собственному желанию, считают, что работодатель мог предотвратить их увольнение. Исследование проводилось среди 1600 россиян с опытом добровольного увольнения и 1000 HR-специалистов. Что могло бы изменить решение сотрудника? • 63% — повышение зарплаты; • 15% — другое отношение руководства и разрешение конфликтов; • 13% — снижение нагрузки; • 13% — улучшение условий труда; • 11% — карьерный рост; • 5% — выполнение обещаний руководства. Да, деньги остаются главным фактором. Но исследование показывает и другое: причины ухода часто связаны с тем, как сотрудником управляют, какую нагрузку он получает, видит ли перспективы и доверяет ли руководителю. При этом большинство сотрудников не уходят внезапно: 77% заранее сообщают работодателю о намерении уволиться. Риск ухода можно заметить раньше заявления, если регулярно измерять вовлечённость, собирать обратную связь и понимать, что происходит внутри команд. Пульс-опросы, оценка руководителей и системная работа с результатами помогают увидеть проблемные зоны до того, как разговор начинается со слов: «Я решил уйти». А в вашей компании причины увольнений анализируют уже после ухода сотрудника — или стараются заметить их заранее?

🗣7 из 10 россиян ищут новую работу, не увольняясь со старой По данным нового исследования SuperJob, совмещать текущую работу с поиском следующего места приходилось 70% экономически активных россиян. В 2021 году таких было 68%. При этом открыто говорить работодателю о поиске готовы далеко не все: • 53% не скрывали, что ищут новую работу; • 31% сознательно держали поиск в тайне; • ещё 16% затруднились ответить. Кто чаще ищет работу конфиденциально? ⏺ Мужчины — 33%, женщины — 29%; ⏺ Сотрудники 45+ — 34%, в более молодых группах — 29%; ⏺ Специалисты с высшим образованием — 34%, со средним профессиональным — 28%; ⏺ Среди сотрудников с доходом 100–150 тыс. рублей скрывают поиск 36% — это самый высокий показатель среди доходных групп. При этом сам поиск работы без предварительного увольнения особенно распространён среди сотрудников старше 35 лет: в группе 35–44 лет так поступали 79%, среди 45+ — 77%. Для сравнения: до 24 лет — только 52%. Что это значит для HR и руководителей? Сотрудник может уже смотреть вакансии и проходить собеседования, оставаясь внешне полностью вовлечённым в текущую работу. Поэтому узнавать о риске ухода только в момент заявления — поздно. Регулярная обратная связь, оценка вовлечённости и понимание причин недовольства дают возможность заметить изменения раньше.

🗣Как оценивать руководителей так, чтобы результаты оценки были связаны с бизнесом? В распределённой сети сильный руководитель — это не просто тот, чей объект выполняет план. Важно понимать, за счёт чего достигается результат: насколько эффективно руководитель выстраивает процессы, развивает команду, поддерживает стандарты и способен создавать устойчивую систему вокруг себя. Именно такую задачу решали в ресторанном направлении Нефтьмагистраль — 62 ресторанах под четырьмя брендами. Компании было важно связать качество управления на уровне каждого объекта с операционными результатами и развитием бизнеса. Для этого создали модель «Сила Лидера», в которой эффективность руководителя рассматривается в двух измерениях: ⏺ Бизнес-эффективность — выполнение целей, производительность, качество работы и другие операционные показатели подразделения; ⏺ Лидерская эффективность — как руководитель управляет людьми, раскрывает потенциал сотрудников, формирует команду и развивает преемников. Такой подход позволяет задать важные для HRD вопросы: ⏺ результат создаёт система или сам руководитель удерживает всё на себе? ⏺ команда становится сильнее или остаётся зависимой от одного человека? ⏺ появляются ли внутренние преемники? ⏺ какие управленческие практики действительно связаны с результатами объекта? ⏺ какие из них можно масштабировать на другие подразделения? После внедрения модели и системной работы с руководителями в ресторанном направлении зафиксировали изменения сразу в нескольких показателях: • производительность SPMH выросла на 25%; • показатель профессионализма сотрудников — с 22% до 98%; • индекс качества — с 65% до 90%; • текучесть снизилась с 13,5% до 7,5%; • 70% вакансий на руководящие позиции стали закрываться внутренними кандидатами. Особенно показателен здесь не отдельный рост метрики, а сама архитектура подхода. Оценка руководителя перестаёт быть отдельной HR-процедурой, когда в одном контуре соединяются данные о бизнес-результате, качестве управления, разви

🗣 Сотрудник хочет расти, но компания не видит у него потенциала. Как вести такой разговор? Главная ошибка — говорить: «Вы пока не готовы» или «Вернёмся к этому через полгода» без конкретных критериев. Разговор лучше строить через разрыв между текущей эффективностью и требованиями следующей роли. 1. Отделить результат от готовности к повышению Сотрудник может отлично работать сейчас, но быть не готовым к большему масштабу задач. Важно проговорить это прямо: «Ваши результаты в текущей роли сильные. Сейчас мы обсуждаем готовность к следующему уровню». 2. Не говорить абстрактно «не видим потенциала» Нужны наблюдаемые критерии: ⏺ ждёт инструкций в новых задачах; ⏺ теряет эффективность в неопределённости; ⏺ хорошо делает сам, но не умеет добиваться результата через других; ⏺ не видит последствия решений за пределами своей функции; ⏺ избегает сложных решений без очевидного ответа. 3. Показать разрыв до следующей роли Сотрудник должен понимать, что требуется на следующем уровне, что он демонстрирует сейчас и чего пока не хватает. Так решение перестаёт выглядеть субъективным. 4. Дать возможность доказать готовность на практике Не обещать, что если сотрудник разовьёт компетенции, то непременно получит повышение. Лучше определить задачи, на которых можно проверить потенциал: ⏺ кросс-функциональный проект; ⏺ задача с высокой неопределённостью; ⏺ временная координация команды; ⏺ развитие менее опытного коллеги. 5. Договориться, когда пересматривать решение Потенциал — не постоянный ярлык. Если сотрудник демонстрирует другое поведение на более сложных задачах, оценку нужно пересматривать. Хороший карьерный разговор должен закончиться четырьмя понятными вещами: Где сотрудник сейчас, чего не хватает, как это проверить, когда вернуться к обсуждению. Лучше дать человеку конкретные критерии роста, чем поддерживать мотивацию неопределёнными обещаниями. А вы сталкиваетесь с такими разговорами?

Вы hr и занимаетесь наймом персонала? Мы сделали подборку, «Эйчарка» которая подходит всем: рекрутерам и HR, рядовым сотрудникам, управленцам и менеджерам!) Кому и чем полезна: 🐾Рекрутерам и HR, в сборке есть каналы опытных людей в этой сфере, кто расскажет про все нюансы и "фишки" работы 🦅Боссам и топ-менеджерам, узнайте о том, как отличить убыточного сотрудника, от прибыльного; и как превратить второго в первого (ой, наоборот:) 📈 🦋Также рекомендуем канал "Рыжий HR", где деляться самыми сокровенными HR-тайнами🦋 Подписывайтесь на подборку и учитесь одному из важнейших навыков: работе с людьми.