Мария Айдын. Коммуникации с открытым сердцем Chat

Почему в разные дни одна и та же жизнь ощущается совершенно по-разному? Бывают дни, когда всё спорится. Что бы ни происходило вокруг, я довольно спокойно на это реагирую. Более того, какие-то неожиданные ситуации скорее идут мне в плюс. Они чему-то обучают, развивают, как будто становятся теми самыми дровишками в топку, которые только усиливают внутренний огонь. А бывают дни, когда даже совсем небольшие события вдруг начинают ощущаться неподьемными. Например, вчера после тренировки я пришла домой, а муж рядом слушал какой-то подкаст. И я поймала себя на том, что меня невероятно раздражает голос ведущего. Не потому, что подкаст был плохой. Просто внутри совсем не осталось места, чтобы выдержать даже такой небольшой внешний раздражитель. Ведь дело совсем не в подкасте. Дело в том, сколько у меня сейчас энергии. Есть ли у меня внутренний ресурс? Был ли сегодня хотя бы один момент, когда я остановилась, посмотрела вокруг, заметила что-то красивое или просто прислушалась к себе? Удивительно, но когда у меня есть ресурс, мне совершенно очевидно, что сначала нужно позаботиться о своём состоянии. Сделать что-то совсем небольшое: немного выдохнуть, выйти на улицу, побыть в тишине, переключить внимание, вспомнить о том, что мне сейчас поможет. Но когда ресурс заканчивается, эта мысль почему-то становится вообще недоступной. Как будто я забываю всё, что сама же знаю. И вместо того чтобы сначала позаботиться о себе, начинаю стучаться в закрытую дверь. Трачу огромное количество сил, чтобы сохранить лицо, что-то доказать, продавить ситуацию или найти решение. Хотя на самом деле решение, возможно, начинается совсем не там. Работая с руководителями и командами, я всё чаще замечаю их действиях похожий паттерн. Один и тот же человек может совершенно по-разному разговаривать с клиентом, коллегой или сотрудником. Когда у него есть внутренний ресурс, он ищет решение. Когда ресурса почти не осталось, та же самая ситуация начинает восприниматься как тупик. И тогда я всё чаще за

Готовим проект для лидеров по управлению стрессом. И один из блоков посвящаем вопросам, которые помогают вовремя заметить своё состояние. Невозможно всегда быть на высоте энергии. Невозможно всегда быть спокойным, собранным, внимательным, ресурсным и готовым принимать лучшие решения. Но очень важно замечать, что именно сейчас с тобой происходит. Особенно если ты руководитель. Потому что мы не можем в плохом состоянии принимать хорошие решения. Когда мы устали, раздражены, перегружены или тревожны, мы иначе воспринимаем происходящее. Быстрее реагируем, меньше слышим других людей, хуже видим варианты и чаще действуем автоматически. Поэтому прежде чем искать решение, иногда важно задать себе несколько вопросов. 🟢 Что сейчас на самом деле происходит со мной? Я устала? Раздражена? Расстроена? Перегружена? Мне тревожно? Или я просто давно не останавливалась и не прислушивалась к себе? Иногда важно не пытаться сразу изменить своё состояние, а сначала честно признать: «Мне сейчас не очень». И убедить себя, что вообще-то всё хорошо. 🟢 Что сейчас происходит с моим физическим ресурсом? Выспалась ли я? Пора поесть? Достаточно ли я двигалась сегодня? Не слишком ли много вокруг шума, людей, разговоров и информации? Не пытаюсь ли я решить рабочую или эмоциональную проблему в тот момент, когда мне на самом деле нужно взять 5 минут перерыва? Иногда причина нашего состояния находится не в сложной ситуации, а в очень простых физических вещах, которе требуются нашему телу и нашей нервной системе. 🟢 То, что я сейчас делаю, меня расширяет или сужает? Даже в довольно благополучной жизни можно незаметно оказаться на автопилоте. Вроде бы ничего плохого не происходит. Мы выполняем обязательства, отвечаем на сообщения, проводим встречи, решаем задачи. Но постепенно становимся менее внимательными к себе, менее способными замечать, что нам на самом деле нужно. Поэтому важно спросить себя: То, чем сейчас наполнен мой день, добавляет мне сил или понемногу их забирает? 🟢 Куда сейчас

Готовим командную сессию и от заказчика звучит вопрос: «Какие упражнения вы планируете проводить?» Каждый раз улыбаюсь, потому что упражнения, это почти последнее, о чем мы размышляем. Да, они важны. Но сами по себе упражнения почти ничего не меняют. За последний год я всё больше убеждаюсь: одна и та же техника может прекрасно сработать в одной команде и совсем не сработать в другой. Потому что дело редко бывает в инструменте. Гораздо важнее понять, с каким контекстом команда пришла. Что происходило с ней в последние месяцы? Какие изменения она переживает? Есть ли между людьми доверие? Безопасно ли говорить о сложном? Есть ли силы вообще думать, или сейчас все заняты тем, чтобы просто выдержать происходящее? Какие темы уже давно не обсуждаются? Какие эмоции сегодня сильнее всего влияют на решения? Поэтому подготовка к командной сессии у нас начинается с исследования. Мы разговариваем с заказчиком и руководителями. Берем интервью у участников. Изучаем результаты опросов. Пытаемся понять, что происходит с людьми. Иногда команда говорит: "Нам нужно научиться договариваться". А за этим оказывается сильная усталость. Или запрос звучит так: "Нам не хватает инициативы". А выясняется, что люди давно перестали чувствовать безопасность, и проще ничего не предлагать. Иногда кажется, что проблема в коммуникации. А оказывается, что команда уже долгое время живет в состоянии хронического напряжения. И тогда становится понятно, что начинать нужно совсем не с инструментов коммуникации. Невозможно подобрать правильное решение, если сначала не понять контекст. А контекст команды, в свою очередь, складывается из контекста людей, которые в ней работают. Именно с его понимания и учета и начинается путь к изменениям.

Что проявляется в командах перед тем, как становится очевидным конфликты Открытый конфликт редко возникает внезапно. До него обычно довольно долго существуют небольшие сигналы, которые легко не заметить. Особенно если формально всё хорошо: встречи проходят, задачи выполняются, люди друг с другом разговаривают. Что мы замечаем и о чем все чаще говорят сами участники команд. 1️⃣ Люди перестают задавать друг другу вопросы. Так как предполагают, что уже заранее знают, что им ответят. Постепенно вместо любопытства к позиции другого появляется собственная интерпретация: «Им главное быстрее». «Они никогда не думают о последствиях». И в какой-то момент мы уже взаимодействуем не с человеком, а со своим представлением о нём. 2️⃣Сложные разговоры начинают происходить не с человеком, а про человека. После встречи кто-то подходит к коллеге и говорит: «Ну ты же понимаешь, почему с ними невозможно договориться». Появляется всё больше разговоров про человека и всё меньше с человеком. 3️⃣На встречах становится слишком много согласия. Это интересный парадокс. Иногда отсутствие конфликтов совсем не признак хороших отношений. Помню сессию, в которой участники ну совсем быстро договорились, но меня что-то смутила. И когда я у некоторых уточнила, как они сценивают согласие, все ответили, что самый болезненный вопрос не был затронут, потому все и согласились. Или другой вариант. Люди кивают, не спорят, довольно быстро соглашаются с решением. Но после встречи ничего не происходит. И тогда вопрос не в том, почему люди не выполняют договорённости. А в том, была ли вообще настоящая договорённость. 4️⃣Одни и те же люди начинают всё чаще говорить, а другие - всё чаще молчать. Особенно интересно наблюдать, чьи идеи команда обсуждает, кого перебивают, кому задают уточняющие вопросы, а чьи слова просто остаются без реакции. Постепенно в команде формируется довольно понятное ощущение: чей голос здесь имеет вес, а чей, не очень. 5️⃣Всё больше проблем начинают объяснять качествами людей

10 линз, которые помогают увидеть ситуацию шире Наше внимание существенно определяет, как мы оцениваем ситуацию. Куда оно направлено, то мы в первую очередь и обнаруживаем. Например, у меня конфликт с коллегой. Или сотрудник раз за разом делает что-то не так. Или я получила неприятную обратную связь. Или какое-то решение никак не находится. Можно очень долго ходить по кругу, задавая себе примерно одни и те же вопросы и получая примерно одни и те же ответы. А можно посмотреть на одну ситуацию через разные линзы. Ниже несколько вариантов: 1️⃣Линза фактов Что произошло на самом деле? Если убрать мои оценки, эмоции, предположения о мотивах другого человека, то какие факты останутся? Иногда уже на этом этапе обнаруживается, насколько много мы успели додумать сами. 2️⃣Линза другого человека Как эта же ситуация выглядит его глазами? Почему разумный адекватный человек мог поступить именно так? Не почему он прав. И не почему я должна с ним согласиться. А какая логика может стоять за его действиями? 3️⃣Линза системы А что, если дело вообще не в конкретных людях? Какие правила, процессы, роли, ограничения или противоречия системы подталкивают нас действовать именно так?Очень часто мы пытаемся исправить человека там, где проблема находится совсем в другом месте. 4️⃣Линза состояния В каком состоянии я сейчас смотрю на эту ситуацию? А другой человек? Сколько у нас энергии? Насколько мы устали, напряжены, напуганы, раздражены? И как бы я посмотрела на происходящее, если бы была выспавшейся, спокойной и полной сил? 5️⃣Линза намерения Чего я на самом деле хочу? Доказать, что права? Чтобы меня услышали? Сохранить отношения? Найти решение? Защитить себя? Иногда мы удивительно долго решаем не ту задачу, которую действительно хотим решить. 6️⃣Линза страха Что я сейчас пытаюсь защитить? Свой статус? Репутацию? Право быть хорошей? Контроль? Отношения? Ощущение собственной компетентности? И что, возможно, пытается защитить другой человек? 7️⃣Линза времени Как я буду смо

Мне очень близка идея, что взрослый человек обучается прежде всего тогда, когда рефлексирует собственный опыт. Когда руковдоитель не просто слышит от тренера или ментора: «вот так правильно». А когда видит на практике, что происходит, если сделать привычным способом. Поэтому в обучении мы очень любим создавать такую смоделированную реальность: игры, кейсы, симуляции, сложные диалоги, ситуации выбора. Там можно безопасно попробовать действовать и как обычно действуешь в жизни, и совершенно по-новому. И увидеть последствия. Что сработало? Что не сработало? В какой момент ситуация начала развиваться не так, как хотелось? Что я сделал такого, что повлияло на реакцию другого человека? Что можно было сделать иначе? В этом году мы как раз строили по такой логике большую программу развития для руководителей медиахолдинга. Аудитория была сложная и интересная: опытные руководители, которые уже обладают хорошей управленческой базой и регулярно проходят корпоративное обучение. То есть задача была точно не в том, чтобы дать им ещё десять новых моделей. Намного важнее было создать условия, в которых они смогут увидеть собственные управленческие стратегии в действии. Поэтому в программе было много бизнес-симуляций, игровых форматов, командных упражнений, фасилитации и рефлексии. Участники принимали решения, смотрели, как действуют коллеги, анализировали последствия разных подходов, много удивлялись, смеялись и потом формулировали выводы. По сути, каждый модуль становился такой небольшой лабораторией управленческого мышления. Можно было увидеть про себя: ✔️как я действую в неопределенности; ✔️как распределяю ответственность; ✔️как влияю на команду; ✔️как принимаю решения; ✔️насколько вижу систему целиком; ✔️в какой момент начинаю действовать по привычному сценарию. И именно это участники потом особенно ценили: не количество новой теории, а возможность увидеть свои привычные модели со стороны и сразу попробовать другой способ. Такой подход позволяет участникамкупить саму и

Медитация - не про расслабление Я довольно долго воспринимала медитацию как способ успокоиться и снизить напряжение. В этом она мне очень сильно помогала в сложных ситуациях. И только со временем поняла, что для меня её главная ценность вообще не в этом. Главная же ценность в том, что благодаря регулярной медитации я начинаю вовремя замечать, куда уходит моё внимание. Когда я сажусь в медитацию, частенько происходит следущее: Начинаю следить за дыханием... и буквально через несколько секунд обнаруживаю себя где-то совершенно в другом месте. Я вроде бы в медитации, но в то же самое время я: ✳️Планирую завтрашний день ✳️Вспоминаю вчерашний разговор ✳️Придумываею, что нужно было ответить ✳️Решаю рабочую задачу ✳️Размышляю о том, чего ещё даже не произошло. В какой-то момент я это замечаю и возвращаю внимание обратно... Оно снова уходит... Я снова это замечаю... И снова возвращаю... В какой-то момент самой ценной становится секунда между «я думаю мысль» и «я заметила, что сейчас думаю эту мысль». Потому что ровно то же самое происходит со мной в обычной жизни. Кто-то сказал неприятную фразу, и через секунду внутри уже разворачивается целая история. «Опять всё на мне». «Ничего не получится». «Я должна срочно что-то сделать». И тд и тп. И сложность даже не в том, что такие мысли появляются. А втом, что когда я перестаю замечать, что я выбрала думать эту мысль, и начинаю воспринимать её как единственную возможную для обдумывания. С этого момента я стала воспринимать медитацию как способ выбирать, какую мысль я хочу разворачивать. Мне нравится замечать, когда внимание автоматически куда-то унеслось. В такие моменты. я могу его вернуть. Нравится отслеживать, какие истории разворачиваю. И выбирать те, что мне важны сейчас. Какую мысль я сейчас думаю? И хочу ли я дальше смотреть на ситуацию именно из неё? Этот вопрос в последнее время стал для меня одним из самых важных. Потому что я не всегда могу выбирать, что происходит вокруг. И даже не всегда могу выбирать

«А что если?» Наверняка вы замечали, насколько сильно наше состояние зависит не только от того, что произошло, но и от того, как мы это оценили. Происходит какое-то событие. Я часто частенько мгновенно определяю его как тревожное, опасное или несправедливое. Начинаю достраивать, что теперь произойдёт дальше. От этой оценки меняется моё состояние. А вслед за состоянием то, насколько я вообще готова решать возникшую ситуацию и сколько вариантов способна увидеть. У этого есть и вполне научное объяснение. Исследования показывают, что стресс влияет на наши исполнительные функции - в том числе на рабочую память и когнитивную гибкость, то есть способность переключаться между разными стратегиями и адаптировать своё поведение к изменившимся обстоятельствам. Получается интересный парадокс. Возникает сложная ситуация, для решения которой мне особенно важно видеть разные варианты, а я автоматически оцениваю её как негативную, добавляя себе напряжение и тем самым могу уменьшить собственную способность эти варианты находить. Поэтому в последнее время я довольно внимательно наблюдаю за первой мыслью, которая возникает у меня как оценка происходящего. Это не значит, что любую неприятность нужно сразу назвать возможностью и убирать критическое мышление. Скорее, мне хочется создать небольшой зазор между: «Это произошло» и «Я уже знаю, что это значит и к чему приведёт». Тем более что в моей жизни было достаточно событий, которые в моменте я оценивала исключительно негативно, а через какое-то время обнаруживала, что именно из них выросло что-то важное и хорошее. Поэтому сейчас я экспериментирую с очень простой фразой: «А что если?..» 📍А что если это открывает какие-то новые возможности? 📍А что если я сейчас не буду себя накручивать? 📍А что если я не буду заранее предполагать самый неприятный сценарий? 📍А что если вместо привычной злости здесь возможна какая-то другая реакция? 📍А что если у этой ситуации есть решение, которого я пока просто не вижу? Иногда мне даже не