Чат - БИЗНЕС И ЛИДЕРСТВО - РЕЗУЛЬТАТЫ РУКАМИ КОМАНДЫ

Спасибо!!! Получается так ))

Поздравляю! Отличное дополнение к практике!

Очень круто! Результат от внедрения психотерапевтических подходов должен стать ещё более бомбическим!

Настя, привет. Так и есть!

Перфекционизм, оказывается он бывает разным! Продолжаю обещанную серию про делегирование. В прошлом посте разобрали 15 научных определений самого делегирования, сегодня переходим к первой психологической характеристике, которая на него влияет - перфекционизму. В своей диссертации я опирался на определение Филясовой Ю.А.: перфекционизм в управлении - это устойчивая установка руководителя на достижение максимально высокого, близкого к безошибочному результата, сопровождаемая жёсткими стандартами к себе и другим, низкой терпимостью к несовершенству и выраженной чувствительностью к ошибкам. Важный момент, который часто упускают: перфекционизм это не однородная черта. Он бывает нормальным (адаптивным) и патологическим (дезадаптивным), и разница между ними принципиальная. При нормальном перфекционизме высокие стандарты сочетаются со способностью действовать гибко, признавать свои ограничения и сохранять контроль над собственными ресурсами. Такой перфекционизм связан с организованностью, ответственностью и качественным планированием он скорее ресурс, чем помеха. При патологическом типе стремление к совершенству перестаёт быть ресурсом. Оно начинает сопровождаться внутренним напряжением, самокритикой, ощущением хронической неудовлетворённости. В управленческой практике это выражается в повышенной тревожности, ригидности, склонности к микроконтролю и низкой терпимости к ошибкам сотрудников. Отсюда и главный вывод, который лёг в основу исследования: влияние перфекционизма на управленческую деятельность носит амбивалентный характер. В одних формах он помогает руководителю быть более собранным и эффективным. В других методично разрушает его способность отпускать контроль. А раз перфекционизм неоднороден, встаёт следующий вопрос: а есть ли у него разные виды, которые по-разному проявляются именно в управлении и в делегировании? И ответ - Да, есть. В своей работе я опирался на трёхмерную модель П. Хьюитта и Г. Флетта, которая выделяет три относительно самостоятельных

Нормальный или патологический: как понять свой тип перфекционизма В прошлом посте мы с вами разобрали, чем отличается нормальный перфекционизм от патологического. Сегодня предлагаю не просто прочитать про это, а честно примерить на себя. Вот несколько вопросов для самопроверки. Отвечайте себе честно, без желания выглядеть лучше в собственных глазах. Про принятие ограничений Когда результат получается на 80% от идеала, вы можете назвать это хорошим результатом? Или внутри всё равно звучит "надо было лучше"? Про автономность Вы способны принять решение и стоять на нём, даже если кто-то может его раскритиковать? Или постоянно нужно сверяться, одобрят ли вас? Про развитие Оглядываясь на последний год, вы чувствуете, что двигаетесь вперёд? Или ощущение, что топчетесь на месте, несмотря на объём сделанного? Про самоуважение Если сотрудник или партнёр сделал задачу не так, как сделали бы вы, это про то, что "результат другой" или про то, что "результат плохой"? Про неопределённость Вы способны начать проект без чёткого понимания, как он закончится? Или неопределённость вызывает тревогу настолько, что проще не начинать? Про включённость После рабочего дня остаётся ощущение, что жизнь происходит не только в работе? Или работа и есть единственное, где вы чувствуете себя собой? Если на большинство вопросов ответ ближе к первому варианту, у вас скорее нормальный перфекционизм. Он работает на вас: держит планку, но не разрушает. Если ответы чаще тянутся ко второму варианту, стоит присмотреться внимательнее. Не для того, чтобы поставить себе диагноз, а чтобы понять, откуда растут те самые управленческие привычки: невозможность отпустить контроль, бесконечная доработка, недоверие к результатам сотрудников. В диссертации я отдельно исследовал, как именно разные виды перфекционизма (ориентированный на себя, на других и социально предписанный) связаны с делегированием у руководителей. В следующем посте начнём с первого вида: перфекционизма, ориентированного на себя.

Перфекционизм, ориентированный на себя: как он проявляется у руководителя Продолжаю серию про виды перфекционизма и делегирование. Начинаю с первого вида по модели Хьюитта и Флетта - перфекционизма, ориентированного на себя. Это система завышенных требований, которые человек предъявляет к самому себе. Высокие личные стандарты, жёсткая оценка собственных достижений, постоянное стремление к безупречности. Хьюитт и Флетт отмечают важный момент: у этого вида перфекционизма есть два разных мотива. Он может быть про стремление к совершенству, а может быть про попытку избежать неудачи и негативной самооценки. Внешне это выглядит одинаково, а внутри разные истории. Как это звучит изнутри у руководителя. Вот типичные внутренние убеждения, которые проявляют именно этот вид перфекционизма: "Если я не проверю сам, будет не так, как надо." "Я не имею права на посредственный результат, даже если задача не ключевая." "Лучше сделать самому, чем потом объяснять и переделывать." "Мне важно, чтобы всё было сделано правильно, а правильно значит так, как сделал бы я." Что это значит для делегирования. Здесь интересный момент, который показало исследование. Умеренно выраженный перфекционизм, ориентированный на себя скорее помогает делегированию, чем мешает. Руководитель с таким складом более внимателен к структуре задачи, к точности целей, срокам и критериям результата. Он умеет чётко сформулировать, что значит "хорошо сделано", а это ровно то, чего часто не хватает при передаче задач. Кроме того, именно этот вид перфекционизма поддерживает профессиональную мотивацию и настойчивость в достижении целей, что само по себе неплохая база для управленческой эффективности. Но есть и обратная сторона. Если этот вид перфекционизма выражен чрезмерно, включается тот самый механизм "лучше сам", про который писал в постах про нормальный и патологический типы. Стандарты становятся недостижимыми, и любое отклонение от них ощущается как личная несостоятельность. Отдать задачу в такой момент физ

Не доводи себя до выгорания Сегодня на сессии с клиентом разбирали ситуацию, которая случается в бизнесе регулярно: предприниматель ведёт несколько проектов одновременно, и последние две недели практически всё встало. Ни одного положительного результата, хотя действий было сделано немало. Человек выгорел. Разбирали, как возвращаться в ресурсное состояние, пока это не дошло до той стадии выгорания, которую лечат уже медикаментами. Смотрели, что раньше наполняло клиента, и чем именно он может заняться в ближайшие выходные, чтобы вернуть себе энергию. Отдельно проговорили важный момент: состояние и настроение руководителя напрямую определяет, как работает команда. Если он не тянет, не задаёт вектор, не заряжает энергией, все проекты вокруг него тоже начинают проседать. В итоге сегодня вместе выработали несколько конкретных шагов, которые клиент сделает на выходных. И в очередной раз убедился в одной простой вещи - нельзя доводить себя до полного истощения. На сессии всплыла метафора, которая точно легла на ситуацию - мобильный телефон, когда заряд падает до минимума, сам переходит в режим энергосбережения. Отключаются фоновые процессы, приложения не обновляются сами, телефон реагирует только на прямую команду. С нашим организмом происходит то же самое. Если не давать себе наполняющих действий, будь то спорт, массаж, прогулки на улице, время с семьёй, всё то, что лично вас заряжает батарейка садится. И пока не сделаешь полноценную перезарядку, ты просто не можешь работать в полную силу, сколько бы дел ни стояло в списке. Сегодня пятница, и это хороший повод напомнить - не забывайте про своё состояние, ментальное и физическое. Обязательно сделайте на этих выходных хотя бы одно действие, которое максимально вас наполняет. А в идеале в течение недели выполнять два-три таких ритуала: массаж, прогулка, пробежка, зал, медитация, дыхательные практики, что угодно, что работает именно для вас. Сделайте это своей рутиной, а не тем, что откладывается на "когда будет

Закон причины и следствия Многие люди во время жизненных трудностей задаются вопросами: «Почему со мной это происходит?» и «За что мне это?» Но мало кто осознаёт, что многих проблем можно было бы избежать, если бы в прошлом были приняты другие решения и совершены другие действия. Согласно закону причины и следствия, всё, что каждый из нас имеет сегодня, это результат наших действий или бездействия в прошлом. Соответственно, наше будущее во многом зависит от того, что мы делаем сегодня.

Почему так устроен мир? Недавно всерьез задумался о том, что сегодня у большинства людей в кармане есть смартфон и доступ к книгам, курсам, лекциям, инструментам для работы и личного развития. Казалось бы, учись, осваивай новые навыки, улучшай финансовую ситуацию, укрепляй здоровье. При этом многие люди вместо этого застревают в зависимостях, бесконечном потреблении контента, играх, импульсивных тратах, едят всякую дрянь. Почему так? Потому что доступ к информации ещё не означает готовность ею воспользоваться. Для движения человеку часто нужны четыре внутренние опоры: — Смысл: «Зачем мне это? Ради чего напрягаться?» — Вера в способность: «Я могу сделать следующий шаг, даже если не уверен в результате». — Авторство: «Это мой выбор, а не чужое требование». — Поддержка: «Я не один, я могу попросить о помощи и выдержать сложность». Когда человек живёт в хроническом дефиците денег, времени, сна, безопасности или уважения, его внимание сужается до срочного. Он решает не вопрос «кем я хочу стать через пять лет?», а «как дожить до пятницы?». В таком состоянии долгосрочные цели проигрывают быстрому облегчению. И здесь мне особенно близки две философские традиции - стоицизм и экзистенциализм. Стоицизм напоминает - не всё зависит от нас. Мы не выбираем прошлое, обстоятельства, реакцию других людей и многие внешние события. Но мы можем выбирать отношение, следующий шаг, качество своего поступка. Экзистенциализм добавляет - обстоятельства не отменяют нашего авторства в жизни. Да, человек ограничен своей историей, тревогами, средой обитания и ресурсами. Но он не сводится к ним. В каждом конкретном моменте остаётся возможность выбрать, какой ответ мы можем дать жизни. Смысл не всегда находится заранее. Часто он создаётся и уточняется в действии: в выборе отказаться от разрушительного, попросить помощи, освоить навык, выдержать разговор, заботиться о близком, сделать маленький шаг к более честной жизни. Возможно, главный вопрос не «как найти единственную цель на всю ж