ПостЛидерами рождаются или становятся?

Лидерами рождаются или становятся? Пётр Пономарёв Заместитель Генерального директора по бизнес-приложению АО «КОНСИСТ- ОС», IPMA B, к.ф. - м.н. Недавно на ежегодной оценке кадрового резерва в нашей компании сложилась интересная ситуация. При самопрезентации кандидатов всё выглядело отлично: с одной стороны — высокая замотивированность и очевидный потенциал для перехода на новые позиции. Но когда одного из ключевых преемников прямо спросили о его готовности возглавить направление, он ответил, что пока к этому не готов. С одной стороны, корректная оценка своих сил и навыков - это здорово и честно. А с другой - мы же знаем, что лидерами не рождаются? Поскольку оценочная комиссия должна давать рекомендации по развитию, а не просто констатировать факт, мы назначили сотруднику наставника из руководящего состава. По стечению обстоятельств им оказался я. На первой встрече удалось парой примеров изменить мнение коллеги. Мы договорились, что лидерство - это не только возможный дар, данный при рождении, который может сам собой нарасти со временем, сколько постоянная работа над собой, своими слабыми сторонами и регулярный самоанализ. Этот кейс позволил сформулировать несколько практических рекомендаций для тех, кто работает с кадровым резервом: 1. Легализуйте ответ «не готов» Не требуйте от талантов бравады. Если преемник трезво оценивает свои пробелы (например, отделяет мотивацию от управленческой жесткости), похвалите его за рефлексию. Это маркер надежности, а не слабости. 2. Разделяйте «потенциал» и «готовность» Высокий потенциал (HiPo) означает способность быстро учиться. Готовность (Readiness) - наличие конкретных навыков здесь и сейчас. Если кандидат их не видит, ваша задача как руководителя - подсветить ему эту дельту через факты, а не общие слова. 3. Используйте микромеханики обратной связи Чтобы снять страх перед новой ролью, необязательно сразу отправлять человека на MBA. Иногда достаточно двух-трех структурированных примеров: * Покажите разницу между экспертным поведением (я делаю лучше всех) и лидерским (я создаю среду, где другие делают хорошо). * Приведите пример вашего собственного недавнего провала в управлении и того, какой вывод вы из него сделали. Это снимает корону недосягаемости с роли руководителя. * Опишите конкретный поведенческий индикатор (например, переход от контроля задач к контролю границ), чтобы сделать понятие «лидерство» измеримым. 4. Применяйте правило проектного управления к людям Надеюсь, в нашей среде профессионалов проектного управления мы это понимаем. Любой сложный процесс состоит из декомпозиции шагов. Так и рост лидера - это не магия, а план развития (Individual Development Plan). Выступая в качестве наставников, мы выступаем менеджерами самого важного проекта - карьеры нашего преемника. Помогите коллеге составить такой план: определите 2–3 ключевые компетенции, которые нужно подтянуть за полгода, и критерии успеха для каждой. Коллеги, пусть в ваших командах инструменты бережного наставничества всегда превращают честное «я не готов» от тех, кто объективно тянет нас вверх, в первый шаг их реального роста. Желаю вам мудрости вовремя заметить этот потенциал и смелости поддержать коллег на их следующем этапе! #экспертговорит #ПётрПономарёв