СППУ|сообщество практиков проектного управления

Синдром спасателя Малибу: почему ваш героический овертайм хоронит проект надежнее любого риска Александр Калтыков Вице-президент СОВНЕТ Тема сегодняшнего поста выходит за рамки ICB 4.0. В учебниках пишут про делегирование, расширение прав и развитие команды (Empowerment). Но давайте будем честны перед собой хотя бы в закрытом профиле: ваша главная проблема - это вы сами. А если быть точнее - ваш комплекс героя, помноженный на неумение спать по ночам. За годы работы РП я видел сотни таких «спасателей». Менеджер, который до утра сводит сметы сам, потому что сметчики ошиблись в коэффициентах. Руководитель, который лично выезжает на объект в воскресенье вечером, потому что субподрядчик опять накосячил с опалубкой. Вы думаете, вы спасаете проект? Нет. Вы его профессионально эвтаназируете. Правило №1: Ваша гиперответственность - это инвалидное кресло для команды. Как только вы берете задачу на себя, она перестает существовать для сотрудника. У него вырабатывается корпоративный склероз. Если менеджер один раз закрыл чужой косяк своим субботним вечером, команда делает логичный вывод: можно косячить всегда. Вы собственными руками выращиваете армию недееспособных инфантилов, которые умеют только одно - вовремя скидывать вам свои факапы с пометкой «Срочно! Горит!». Правило №2: Иллюзия незаменимости ведет к инфаркту миокарда, а не к премии. Вы работаете по 16 часов не ради проекта. Вы работаете ради того, чтобы доказать вселенной (и своему бывшему боссу из 2015 года), что вы - самый крутой. Проект при этом живет своей жизнью и прекрасно обойдется без вашего трупа в бытовке. Заказчик не оценит ваши мешки под глазами. Он даже не знает, как вас зовут. Ему нужен акт выполненных работ (КС-2) и отсутствие протечек на объекте, а не ваше медицинское заключение о нервном истощении. Правило №3: Искусство профессионального падения. Настоящий мастер проектного управления умеет падать раньше команды. Не ждите дедлайна или визита технадзора. На утренней планерке посмотрите в стол траги

Лидерами рождаются или становятся? Пётр Пономарёв Заместитель Генерального директора по бизнес-приложению АО «КОНСИСТ- ОС», IPMA B, к.ф. - м.н. Недавно на ежегодной оценке кадрового резерва в нашей компании сложилась интересная ситуация. При самопрезентации кандидатов всё выглядело отлично: с одной стороны — высокая замотивированность и очевидный потенциал для перехода на новые позиции. Но когда одного из ключевых преемников прямо спросили о его готовности возглавить направление, он ответил, что пока к этому не готов. С одной стороны, корректная оценка своих сил и навыков - это здорово и честно. А с другой - мы же знаем, что лидерами не рождаются? Поскольку оценочная комиссия должна давать рекомендации по развитию, а не просто констатировать факт, мы назначили сотруднику наставника из руководящего состава. По стечению обстоятельств им оказался я. На первой встрече удалось парой примеров изменить мнение коллеги. Мы договорились, что лидерство - это не только возможный дар, данный при рождении, который может сам собой нарасти со временем, сколько постоянная работа над собой, своими слабыми сторонами и регулярный самоанализ. Этот кейс позволил сформулировать несколько практических рекомендаций для тех, кто работает с кадровым резервом: 1. Легализуйте ответ «не готов» Не требуйте от талантов бравады. Если преемник трезво оценивает свои пробелы (например, отделяет мотивацию от управленческой жесткости), похвалите его за рефлексию. Это маркер надежности, а не слабости. 2. Разделяйте «потенциал» и «готовность» Высокий потенциал (HiPo) означает способность быстро учиться. Готовность (Readiness) - наличие конкретных навыков здесь и сейчас. Если кандидат их не видит, ваша задача как руководителя - подсветить ему эту дельту через факты, а не общие слова. 3. Используйте микромеханики обратной связи Чтобы снять страх перед новой ролью, необязательно сразу отправлять человека на MBA. Иногда достаточно двух-трех структурированных примеров: * Покажите разницу между экспер

Пятница: стратегический брифинг перед выходными Друзья, пятница - это не просто финишная прямая рабочей недели. Это идеальное время, чтобы подняться над суетой и посмотреть на свои проекты с высоты птичьего полёта. А чтобы выходные прошли не только весело, но и заложили фундамент для будущих побед, предлагаем вам потратить время на себя любимого 😍. Используйте наш тренажёр для своего развития. Сегодня в прицеле - «Стратегия». Забудьте о пыльных пятилетних планах, которые никто не открывает после презентации совету директоров. Стратегия в IPMA - это искусство видеть лес за деревьями, связывать цели проекта с глобальными целями бизнеса и вовремя менять курс, когда меняется ветер. В этом тесте мы проверим: * Способность переводить язык акционеров (про деньги) на язык команды (про задачи), создавая единое видение будущего. * Навык отличать реальные рыночные тренды от информационного шума, который сбивает проект с курса. * Умение принимать решения сегодня так, чтобы через полгода они принесли кратный рост, а не стали якорем. Займитесь этим в субботу или воскресенье, пока мы не общаемся в канале, и в понедельник вы вернётесь не просто отдохнувшим, а с пониманием того, как ваши текущие таски ведут компанию к её большой мечте. Кнопки для самых решительных: * Телеграм: Проверить свою Стратегию! * MAX: Пройти тестирование в MAX Отличных и продуктивных выходных!

ОПРОС

ГК Проектная ПРАКТИКА и Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ приглашают на мастер-класс «Агентное управление проектами − не только манифест. Практики применения ИИ-агентов для управления проектами» и презентацию программы «ПРОекты будущего: управление в эпоху ИИ».   😱 Когда: 24 сентября (четверг) в 19:00 мск 😱 Где: Москва, ул. Шаболовка, 26с5 (очно). 😱 Условия: Бесплатно, но количество мест ограничено.   О чем будем говорить: 😱Почему 85% руководителей проектов уже используют искусственный интеллект в работе, но компании не получают управляемой агентности? И как перейти от разрозненных экспериментов к системе, где у агента есть роль, инструменты, навыки, журнал действий, границы автономии и ответственный владелец. 😱Как понять, где заканчиваются вопросы-ответы с LLM и начинается настоящая агентная работа. Почему вместе с автономией растут непредсказуемость и цена ошибки, и какой контроль нужен на каждом уровне. 😱О конкретных практиках применения ИИ-агентов для управления проектами и о том, какие задачи уже можно отдавать агентам, а какие должны оставаться за человеком. 😱 О том, что внедрять нужно не «агента вообще», а конкретный управленческий контур − с владельцем, источниками данных, классами решений, правилами эскалации и метриками эффекта. 😱О новой роли проектного офиса и почему именно PMO становится естественным владельцем правил применения ИИ-агентов в проектной деятельности.   😱Регистрация по ссылке

Зоопарк совещаний: классификация корпоративных зверей (пятничный выпуск) Александр Калтыков Вице-президент СОВНЕТ Сегодня пятница. Предлагаю посмотреть на наш с вами менеджмент проектов со стороны - со стороны человека, чья нервная система похожа на выжженную прерию после набега бизонов. Как вы думаете, главная проблема совещаний - это плохой интернет или кривая повестка? Нет. Ваша главная проблема - люди. За годы работы РП и тренером я провёл на онлайн-встречах суммарно около 4 лет своей жизни. Я видел эволюцию корпоративного абсурда в реальном времени. И вот классификация видов, которые гарантированно украдут вашу жизнь час за часом. Вид 1. Человек-молчун (Zoomus Invisibilis) Его камера выключена с 2020 года. Микрофон всегда на «mute». Его единственная форма участия в дискуссии - появление зелёной галочки «Прочитано» под вашим вопросом в чате через 45 минут после окончания встречи. Он присутствует в эфире исключительно для того, чтобы его видели в списке участников как доказательство присутствия. Вид 2. Коллега-вопроситель (Interrogatus Redundancio) Это офисный вампир. Он питается вашим отчаянием. Его коронный приём - фраза «Я правильно понимаю, что...». Он специально переспросил то, что мы утвердили час назад, чтобы запустить новый виток бессмысленной дискуссии. Он никогда не задаёт вопросы по существу. Его вопрос всегда начинается с извинения («Извините за глупый вопрос...»), продолжается пересказом всей предыдущей встречи своими словами. Вид 3. Спонсор-фантом (Sponsorum Evaporata) Корпоративный Бэтмен. Появляется из ниоткуда, когда всё горит, чтобы сказать: «А почему меня не поставили в копию?». На ваш крик души «У нас нет ресурсов!» он отвечает мудрым «Нужно быть гибче». Знаете, где место этой гибкости? Вид 4. Демонстратор экрана (Screenus Maximus / Share-my-dirty-laundry-us) Человек-катастрофа. Начинает расшаривать экран и понимает, что открыт личный Telegram с перепиской про начальника и обсуждением коллег. Наступает священная минута тишины, пока

Сколько за последний месяц вы сделали рабочих ходов, исход которых был непонятен вам заранее?

Финансы в управлении проектами: как превратить бюджет из папки с документами в инструмент эффективности Антон Ганжа Региональный менеджер «ВЭБ.РФ» в ВО, к.ф.-м.н. Давайте сразу разделим базовые понятия, чтобы не путаться. В модели элементов компетентности есть сфера «Практика», внутри которой живут инструменты менеджера. Один из них - сам элемент компетентности «Финансы». А Эффективность - это уже метрика, или же некие показатели, т.е. то, что мы получаем на выходе, если этот инструмент настроен правильно. Элемент «Финансы» требует от нас обеспечивать финансовую жизнеспособность проекта и оптимизировать распределение ресурсов для адекватного достижения целей. Очень академичное определение, правда? Поэтому применим все это к практическим ситуациям (на стройплощадку, в офис или установку новой производственной линии, не суть важно) и зададимся вопросом - что же такое финансовая эффективность текущего периода? В практическом смысле - это момент, когда вы смотрите на выписку по расчетному счету и пытаетесь уловить связь между каждой списанной со счета суммой и реальным прогрессом вашего проекта. Перечислим три основных сценария применения финансовой эффективности здесь и сейчас на простых примерах: 1. Эффективность как синхронизация кассового разрыва и ценности. Поясним на примере: Допустим, вы перевели подрядчику двадцать миллионов за первый этап монолитных работ. Если завтра утром на площадке начнет появляться первый этаж - ваши финансы сработали эффективно. Деньги превратились в ценность, которая снижает риск срыва сроков. Если же деньги ушли, а техника стоит без бетона из-за того, что отдел закупок сэкономил на логистике и сорвал поставку или вы сами дали распоряжение притормозить оплату доставки по любой, сколь бы то ни было важной, но сиюминутной причине - ваш финансовый менеджмент оказался провальным. Вы в моменте сэкономили или высвободили сто тысяч на доставке, но заморозили двадцать миллионов капиталовложений и спалили значимый этап календарного плана. Э

Наступил 4 квартал, а это значит, что самое время подвести итоги 3 квартала и заглянуть в будущее. Вашему вниманию представляем краткий обзор итогов II квартала 2026 года и призываем проверить, насколько точными оказались летние прогнозы по индексам проектного управления на III квартал. Итоги II квартала 2026: как сбываются прогнозы по индексам проектного управления? Ассоциация «СОВНЕТ», совместно с экспертами канала СППУ, проанализировала данные за третий квартал. Мы зафиксировали, как изменились ключевые экономические индикаторы на фоне высокой ключевой ставки и теперь предлагаем вам сверить часы. Только ваше участие в новом опросе позволит получить объективную картину и сравнить ожидания с реальностью. Во II квартале мы зафиксировали: * Стагнация инвестиционной активности: Индекс количества инвестиционных проектов составил 37,9. Рынок замер в ожидании: новых капиталоемких запусков практически нет, компании завершают начатое. «Оптимизм, который эксперты выражали в конце прошлого года, окончательно уступил место прагматичной заморозке», - отмечают участники рынка. * Охлаждение рынка труда: Индекс количества рабочих мест на проектах рухнул до 27,0. Это самый значимый провал за последние кварталы. Компании оптимизируют основную статью затрат, сокращая численность команд, но при этом удерживая ключевых специалистов. * Зарплаты под давлением инфляции: Индекс зарплат членов команд управления проектами составил 52,7. Компании не готовы терять профессионалов, поэтому индексации продолжаются, однако совокупный размер бонусных пулов остается без изменений. * Бюджеты растут номинально: Индекс суммарного бюджета открытых проектов - 47,3. Формально бюджеты растут вслед за инфляцией, однако их реальная ликвидность падает, а качество ресурсов снижается из-за жесткого отбора и трансформации организационных структур. * Пессимистичный прогноз: Прогноз по количеству инвестиционных проектов на IV квартал - 32,4. Более половины экспертов ожидают дальнейшего снижения. «Эффекта от с