(Competent Managers) مدیران شایسته

ادامه .... در واقع، چنانچه افراد آموزش‌های لازم را ندیده باشند، سازمان از سیستم‌های قدیمی استفاده کند و بودجه آن محدود باشد، منابع انسانی در دستیابی به خروجی‌های منابع انسانی و نیز اهداف سازمان، کارآمدی کمتری خواهد داشت. در مدل زنجیره ارزش انسانی پیشرفته تکیه بر این اصل است: اگر نیروی انسانی در سازمان آموزش مناسبی را دریافت نکند، بودجه کم باشد یا نوآوری در سازمان جریان پیدا نکند، مدیریت منابع انسانی نمی‌تواند به‌سمت تحقق اهداف سازمانی حرکت کند.   براساس مدل زنجیره ارزش منابع انسانی ، هر کاری که در منابع انسانی انجام می‌دهیم (یا اندازه‌گیری می‌کنیم) را می‌توان به دو دسته تقسیم کرد: فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی و خروجی‌های مدیریت منابع انسانی. فعالیت‌های منابع انسانی شامل استخدام، پاداش، آموزش و برنامه‌ریزی جانشین پروری که اغلب از معیارهای منابع انسانی برای اندازه‌گیری این فعالیت‌ها استفاده می‌شود. این موارد به عنوان معیارهای کارایی شناخته می‌شوند؛ به عنوان مثال هرچه هزینه‌های استخدام سازمان کمتر و سرعت آموزش بیشتر باشد، کارایی این فعالیت‌ها نیز بیشتر است. خروجی‌های مدیریت منابع انسانی اهدافی هستند که از طریق فعالیت‌های مدیریت سرمایه های انسانی به دنبال رسیدن به آن‌ها هستیم. به عبارتی دقیق‌تر، ما برای دستیابی به اهداف/نتایج مدنظر نیرو استخدام می‌کنیم، به آن‌ها آموزش و جبران خدمات ارائه می‌دهیم. رضایت، انگیزه، حفظ و بقای کارکنان در سازمان نمونه‌هایی از این خروجی‌ها هستند. چنانچه تنها فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی را مورد اندازه‌گیری قرار دهیم، به طور خودکار منجر به کاهش هزینه‌ها (برای مثال به حداکثر رساندن کارایی) تمرکز کرده‌ایم. اما در واقع باید تمرکز خود را روی خروجی‌های منابع انسانی قرار دهیم و فرآیندهای سازمان را با اهداف آن همسو کنیم. به عنوان مثال، اگر  استخدام یک کارمند جدید برای سازمان ضرورت داشته باشد، بهتر است چند روز زمان بیشتری را برای استخدام صرف کنیم «زمان استخدام، معیار کارایی»، «کیفیت استخدام، معیار خروجی». هدف باید استخدام بهترین فرد برای سازمان باشد، نه اینکه صرفا زمان استخدام کوتاه باشد و فردی را با سرعت و با کمترین هزینه به استخدام سازمان درآورد. این موضوع مشخص می‌کند که چرا باید به جای فعالیت‌ها، نتایج را اندازه‌گیری کنیم. هنگامی که فعالیت‌ها… خواندن کامل ←

مدل هاروارد همکاری و شیوه‌های انگیزشی را پرورش می‌دهد و مدیران را قادر می‌سازد تا در جنبه‌های تجاری منابع انسانی مشارکت داشته باشند. محدودیتی که در این مدل وجود دارد، در نظر نگرفتن رویکرد سخت مدیریت منابع انسانی و چشم‌پوشی از احتمال شکست در تجارت است. این مدل شامل پنج جزء زیر است: از سمت چپ، با علاقه ذینفعان شروع می شود. این ذینفعان شامل سهامداران، مدیریت، گروه‌های کارکنان، دولت و غیره هستند. این ذینفعان سیاست‌های مدیریت منابع انسانی را تعریف می‌کنند. در عین حال، عوامل موقعیتی بر این علایق تأثیر می‌گذارد. عوامل موقعیتی شامل ویژگی‌های نیروی کار، اتحادیه‌ها و سایر عوامل است. عوامل موقعیتی و منافع ذینفعان بر سیاست‌های مدیریت منابع انسانی تأثیر می‌گذارند که شامل فعالیت‌های اصلی منابع انسانی، مانند استخدام، آموزش و سیستم‌های پاداش است. زمانی که سیاست‌های مدیریت منابع انسانی به خوبی انجام شود، منجر به نتایج مثبت مدیریت منابع انسانی نظیر حفظ کارکنان ، تعهد و شایستگی می‌شود. نتایج مثبت مدیریت منابع انسانی منجر به پیامدهای بلندمدت می‌شود که می‌تواند فردی، سازمانی و اجتماعی باشند. این مدل تیم‌های منابع انسانی را هدایت می‌کند تا با در نظر گرفتن منافع ذینفعان و عوامل موقعیتی، سیاست‌های مدیریت منابع انسانی را توسعه دهند که منجر به نتایج بهتر منابع انسانی و پیامدهای بلندمدت شود. 💎 با مدیران شایسته همراه شوید ‌ 🆔@Competentmanagers

در واقع مدل Guest بر توالی شش مولفه تاکید می‌کند که شامل استراتژی منابع انسانی، عملکرد منابع انسانی، برآمد منابع انسانی، نتایج رفتاری، نتایج عملکرد و پیامدهای مالی است. اگر به این مولفه‌های نگاهی معکوس بیندازیم می‌توانید این طور نتیجه بگیرید: در این مدل بر توالی منطقی ۶ مولفه تاکید می‌شود:  استراتژی منابع انسانی؛ شیوه‌های منابع انسانی؛ نتایج منابع انسانی؛ نتایج رفتاری؛ نتایج عملکرد کارکنان؛ پیامدهای مالی.    با نگاهی معکوس به این مولفه‌ها متوجه می‌شویم که نتایج مالی به عملکرد کارکنان بستگی دارد، که به نوبه خود نتیجه رفتارهای کارمندان عمل گرا است. نتایج رفتاری حاصل تعهد، کیفیت و انعطاف پذیری کارکنان است که به نوبه خود تحت تأثیر عملکرد منابع انسانی است. عملکرد منابع انسانی باید با استراتژی‌های منابع انسانی همخوانی داشته باشد که آنها هم با استراتژی‌های سازمانی مطابقت دارند. فرض بر این است که مدیریت منابع انسانی با استراتژی‌های خاصی شروع می‌شود که با اهداف تجاری همسو می‌شوند. این استراتژی‌ها به نوبه خود شیوه‌ها و سیاست‌های مدیریت منابع انسانی را مشخص می‌کند و منجر به نتایج مدیریت منابع انسانی و رفتارهای مورد نظر کارکنان مانند تعهد و انگیزه می‌شود و به طور جمعی نتایج عملکرد را هدایت می‌کند و در نهایت منجر به نتایج مالی سازمان می‌شود. برتری مدل Guest را می‌توان این گونه توجیه کرد که در این مدل روابط HRM به وضوح ترسیم شده و ورودی‌ها و نتایج هم مشخص شده‌اند.   💎 با مدیران شایسته همراه شوید ‌ 🆔@Competentmanagers

مدل وارویک از عناصر زیر تشکیل شده است: زمینه بیرونی: عوامل کلان محیطی (سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، تکنولوژیکی، قانونی، محیطی) که بر سیاست‌های منابع انسانی تأثیر می گذارد. بافت درونی: عناصر داخلی مانند فرهنگ سازمانی، فناوری و رهبری که بر سیاست و عملکرد منابع انسانی تأثیر می‌گذارند و تحت تأثیر بافت بیرونی قرار خواهند گرفت. استراتژی کسب‌وکار: اهداف استراتژیک کسب‌وکار که تحت تأثیر بافت درونی سازمان، بر اساس زمینه بیرونی قرار می‌گیرد و به نوبه خود بر مدیریت منابع انسانی تأثیر می‌گذارد. محتوای مدیریت منابع انسانی: نقش، تعاریف کار و خروجی‌های منابع انسانی بر اساس استراتژی کسب و کار و تحت تأثیر زمینه مدیریت منابع انسانی زمینه مدیریت منابع انسانی: جریان کار منابع انسانی و جنبه‌هایی مانند سیستم‌های پاداش، روابط کارکنان و سیستم‌های کاری که تحت تاثیر استراتژی کسب و کار قرار دارند. این مدل بر اهمیت مدیریت منابع انسانی استراتژیک تاکید دارد. به عبارت دیگر، منابع انسانی باید این عوامل را درک و پیش‌بینی کند و بتواند در پاسخ به تأثیرات آن‌ها خود را با استراتژی‌های مؤثر تجاری سازگار کند.

‍ 🔰 بحث برانگیزترین موضوع در زمانه اندیشیدن آن است که ما هنوز اندیشه نمی کنیم" هایدگر 📕"اندیشیدن" چیست؟ 🔹هایدگر می گوید که ما "اندیشه نمی کنیم"، تاکید می کند حتی آنان که به صورت تخصصی فکر می کنند، یعنی سر و کارشان با قلم و کاغذ و یا عدد و ارقام یا حتی فلسفه است و دانش، آنان نیز نمی اندیشند، و همگی دچار "فقر تفکریم" اما یعنی چه که ما نمی اندیشیم، مگر اندیشه چیست؟ 🔹هایدگر در کتاب «چه باشد آن چه خوانندش تفکر» به خوبی نشان میدهد که؛ انباشتن اطلاعات  ذهن، به معنای اندیشیدن نیست، کتاب هایی که یک دانشجوی رشته ی فلسفه می خواند، سقراط یک دهم اش را هم نخوانده بود حتی به خواب هم ندیده بود، اما با این وجود در حقِ او گفته شده است که"کل تاریخ فلسفه ی غرب، تنها حاشیه ای ست بر سقراط" 🔹به یک اعتبار اشتباه و خطای انسان این عصر آن است که انباشتن اطلاعات در ذهن و کسب هر اطلاعاتی را اولا): دانش می پندارد و ثانیا): این انباشتگی را نیز «اندیشه» می انگارد. 🔹چیزی که ذهن ما را به خود مشغول کند، اندیشه نیست، هزاران هزار پست در شبکه های اجتماعی است که ادعای آگاهی دارد و در عین حال بسط جهل می کند، هرگز «اندیشه» نیست! 🔹اگر مشغولیات ذهنی، اندیشه نیست و نمی توان آن را اندیشه نامید، پس چه چیز است که آدمی را به اندیشه فرا می خواند؟ طبیعت؟ تکنولوژی؟ جامعه؟ اقتصاد؟ فرهنگ؟ دین و دیانت؟ فلسفه؟ علوم انسانی؟ تجربه؟ 🔹این ها که همه در ذیل همان انباشتن اطلاعات و کسب دانش قرار میگیرد، پس " چه باشد آنچه خوانندش تفکر؟" چه چیز ما را به "اندیشه کردن و اندیشیدن دعوت می کند"؟ 🔹همانطور که در رابطه با فهمیدن، "عمل فهم داریم" و "فهمیدن هم یک نوع عمل" است، اندیشه نیز چنین است، هایدگر اندیشه را یک عمل و تجربه می داند، از "تجربه ی تفکر" سخن می گوید، او از تجربه ی تفکر و آموزش اندیشه سخن می گوید، و همین است که برای او مهم است، یعنی آموزش اندیشه است که مهم است، و نه "انباشتن اطلاعات" 🔹این تجربه ی تفکر چه نوع تجربه ای است؟ و چه چیز ما را به "اندیشیدن" و یا "عمل اندیشیدن و تجربه ی تفکر" دعوت می کند؟ هایدگر می گوید؛ این خود "اندیشیدن" است که ما را به اندیشیدن دعوت می کند! 🔹وقتی اندیشیدن و تفکر، یک عمل و تجربه باشد و ما بدانیم و بیاموزیم که به چه طریق می شود آن اندیشه را تجربه کرد، در آن صورت خواهیم دانست که چگونه… خواندن کامل ←

🔰جهل فرهیخته و مدیریت در دنیای پیچیده امروز (این مطلب در دو قسمت تقدیم میگردد.) 🔺بخش اول مقدمه:  جهان به واسطه تغییرات و تحولات عظیمی فناوری اطلاعات و ارتباطات به شدت درحال تغییر است. علم و دانش و مهارت های مدیریتی نیز از این قاعده مستثنی نیست. و مدیران و رهبران سازمانها بایستی همگام با این تحولات، دانش، نگرش و مهارتهای مدیریتی خویش را ارتقا بخشند. اما متاسفانه بسیاری از مدیران و رهبران سازمانهایی کشور ما نتوانسته اند خودشان را همگام با پیشرفت های علم روز دنیا آپدیت نمایند. برخی از این مدیران نه تنها از این قافله پیشرفت عقب مانده اند، حتی حوصله مطالعه یه مقاله بیست/سی صفحه ایی را نیز ندارند، چه برسد به اینکه به صورت خود انگیخته در جستجوی افزایش دانش و مهارت و تجربیات جدید مدیریتی باشند. متاسفانه اینگونه مدیران اصلا اعتقادی به ارتقا دانش و نگرش و مهارت های جدید مدیریتی ندارند و خود را عقل کل میدانند و اغلب با همان نگرش های چهل / پنجاه سال گذشته میخواهند اعمال مدیریت میکنند؟ جهل فرهیخته، مفهومی است که نخستین‌بار توسط سقراط با جمله معروف «می‌دانم که نمی‌دانم» معرفی شد، این مفهوم به عنوان کلیدی‌ترین اصل در آغاز فرایند یادگیری و رشد تعریف شده است. که بعدها توسط نیکلاس کوزایی تکامل یافت و به‌عنوان مبنایی برای تفکر انتقادی، یادگیری مداوم، و مقابله با توهم دانایی مطرح شد. در دنیای پیچیده امروز، توانایی پذیرش جهل فرهیخته، پیش‌نیاز موفقیت و بقا در عرصه رقابت است. مدیریت در عصر حاضر نیازمند ترکیب دانش، تجربه و پذیرش این واقعیت است که دانش و توانایی‌های فعلی ما ممکن است برای حل مسائل جدید کافی نباشد. بر همین اساس است که آلبرت انیشتین مطرح میکند: «ما نمی توانیم مشکلاتمان را با همان تفکری حل کنیم که با استفاده از آن، آنها را به وجود آورده ایم.» 🔰مفهوم جهل فرهیخته: از فلسفه تا مدیریت جهل فرهیخته را می‌توان در مدیریت به‌عنوان توانایی تشخیص محدودیت‌های فردی و سازمانی و در عین حال، تمایل به یادگیری مداوم تعریف کرد. این مفهوم، برخلاف نادانی منفعل، بر جستجوی فعالانه دانش و درک عمیق‌تر از محیط تأکید دارد. مدیرانی که این اصل را درک می‌کنند، به جای اتکا به دانسته‌های قدیمی و منسوخ، همواره در جستجوی یادگیری و به‌روزرسانی مهارت‌ها و نگرش‌های خود هستند. در مقابل، مدیرانی که به توهم د… خواندن کامل ←