K-Project // Kremleva Project

А что вообще помогает не утонуть в системе клиента? После истории про то, как система незаметно оказывается в тебе, логично задать этот вопрос Потому что если работать с живыми командами и бизнесами достаточно долго, становится ясно: полностью не вовлекаться невозможно. Это иллюзия. Система всё равно будет влиять — через темп, стиль общения, уровень хаоса, напряжение или, наоборот, апатию. И вот тут хочется немного скорректировать ожидания от профессии и от самих себя. Задача не в том, чтобы устоять и уметь противостоять. Не получится быть как в шоу «За стеклом» — наблюдать, понимать и при этом ничего не подхватывать. Здесь важно другое мастерство - способность заметить. И не тогда, когда уже накосячил. Заметить, что я вдруг начинаю путаться во времени. Что во мне поднимается раздражение, хотя вроде всё нормально. Что появляется желание поучать, спасать, ускорять, действовать протокольно или, наоборот, бояться лезть в неприятное по самые локти. И тут рождается новый уровень и новый вопрос: что я могу с этим сделать, чтобы быть полезной команде? Иногда можно задать неудобный вопрос. Иногда вынести в сессию то, что все чувствуют, но никто не называет. А самое крутое - не просто не начать жить их жизнью, а показать альтернативный паттерн поведения. В последнее время у меня прям появился азарт. Ловить это влияние и отслеживать, как система меня триггерит, куда тащит, какие кнопки нажимает. И использовать это как дополнительный – и, кстати, уникальный – инструмент работы. Да, получается не всегда. Но зато теперь у меня есть очень живая и крутецкая тема для развития на ближайшие месяцы.

Свеженькое чтиво от Бестселлера OZON с моим участием https://seller.ozon.ru/media/selfmade/kak-predprinimatelyam-s-raznym-hronotipom-vesti-biznes/?__rr=1

Я постепенно начинаю отказываться от стратегических сессий в один присест Формат собрались, подумали, нагенерили, разошлись долгое время казался рабочим. Но чем дольше я работаю с командами, тем чаще вижу: одна, даже двухдневная стратсессия не даёт того эффекта, на который все рассчитывают. Если база слабая, команда не подготовлена, нет общего понимания прошлого, настоящего и внешнего контекста, то в день Х мы получаем хорошие разговоры и иногда несколько полезных идей. Но не прорыв. Раньше я как-то думала, что команда подготовится сама. Практика показывает – не подготовится)) Нет времени, высокая загрузка, разные фокусы – это все неважно. Важно, что на сессию приходят на довольно низкой стартовой базе. Поэтому стратегическая работа со мной сейчас перестраивается. Я всё чаще делаю один или два преворка. Обычно онлайн, по 3–4 часа. Иногда офлайн. И только потом – стратегическую сессию на день (чаще с 10 до 16 - дальше уже тяжеловато и по энергии, и по качеству мышления). Чему посвящены преворки? Во-первых, обязательное ретро. Мы оглядываемся на прошлый год: достигли ли целей, что помешало, какие реальные уроки вынесли и что важно учесть в новом цикле. Без честного ретро стратегия становится фантазией. Во-вторых, обзор трендов и насыщение контекстом. Рынок, конкуренты, технологии, изменения в поведении клиентов. Команде важно выйти out of the box, а это невозможно, если она варится только в своём операционном бульоне. Иногда я понимаю, что нужна отдельная сессия калибровки. Прежде чем ставить стратегические цели, команде нужно одинаково понимать, куда вообще движется компания и как выглядит ожидаемый результат. Иначе каждый стратегирует в свою сторону. Бывает, что мы выносим отдельные темы командного взаимодействия. За одну встречу их, конечно, не решить, но можно снять напряжение, которое иначе обязательно взорвётся на стратегии. Что-то фиксируем, что-то отправляем на парковку, договариваемся о дальнейшем формате работы. Но точно вскрываем. В итоге получается

Кажется, не зря я когда-то была креативным директором Да-да, была такая глава в моей карьере. Мы даже Toyota Hilux спускали с Розы Хутор, показывая какой устойчивый это автомобиль) Еще недавно мне казалось, что этот этап жизни остался где-то в другой профессиональной реальности. А сейчас внезапно выяснилось, что это в некотором смысле мое уникальное торговое предложение. За последний квартал у меня уже больше пяти запросов на проведение условно креативных сессий. Почему условно? Потому что речь не про рекламу, слоганы или придумывание новых продуктов. А про новые идеи с очень конкретным бизнес-контекстом. Когда компании нужно расти в текущих условиях, а ощущение у команды примерно такое: мы уже попробовали всё, за счёт чего расти дальше? Скажу вам, что сценарии там получаются ОЧЕНЬ нестандартные. Иногда я устаю от их придумывания не меньше, чем участники от самой работы) Но результат пока радует. За время такого креатива я собрала несколько важных наблюдений. Ими хочу с вами поделиться. 1. Домашняя работа – обязательна Обзор трендов, конкурентов, похожих компаний на мировом рынке. Причём иногда полезнее смотреть не на свою отрасль, а на совершенно перпендикулярные. Я прошу участников принести на сессию 2–3 идеи.Дальше мы либо обсуждаем их всей группой, либо форматы «тихого музея» и «выставки идей». Это сильно расширяет базу, с которой команда заходит в штурм. Потому что если стартовать с текущего контекста, идеи почти всегда будут одинаковыми: усилить, улучшить, добавить. А задача таких сессий – найти новые рычаги, а не просто усилить старые. 2. Хитрая рамка ведения С одной стороны, её нужно держать достаточно жёстко: текущая реальность, ограничения, ресурсы. Иначе команда легко построит космолёты, которые никогда не взлетят. С другой стороны, если зажать рамку слишком сильно, никакого выхода за пределы привычного мышления не произойдёт. Нужно держать баланс между свободой и реальностью. 3. Классический мозговой штурм почти не работает Формат «давайте в

Стратегическая сессия - это самый простой этап из цепочки изменений Сегодня встречалась с командой спустя месяц после стратегической сессии. Это мой традиционный звонок. Через несколько недель после сессии я обычно возвращаюсь к команде и смотрю, что из придуманных инициатив действительно поехало, а что осталось на флипчартах. Если где-то нужно – подключаюсь как поддержка или трекинг. И сегодня меня ждала очень приятная новость! Команда уже больше чем на 70% начала внедрение инициатив, которые сама же и придумала. И более того - в некоторых местах они даже превысили те решения, которые родились на сессии. Особый кайф, что своими нововведениями команда сэкономила своему большому фармацевтическому бизнесу не один миллион рублей. Для меня это каждый раз удивительный и восхитительный факт! Потому что согласно моей насмотренности очень НЕбольшая часть того, что звучит на стратегических сессиях, действительно внедряется. Эмпирическим путём я выявила: в жизнь обычно уходит примерно 30% решений. Что, кстати, очень совпадает с исследованиями моего любимого Джона Коттера, который пишет, что только около 30% организационных изменений достигают результата, а остальные 70% в итоге не реализуются. В целом все, логично! По большому счёту новая стратегия – это и есть организационные изменения. А изменения, как мы знаем, редко происходят сами собой. И после сессии начинается настоящая работа: • Собрать команду, которая будет их продвигать. • Сформулировать понятное направление. • Объяснить его всей организации. • Поддержать первые шаги, закрепить первые результаты и постепенно встроить новые практики в ежедневную работу. И тогда – может быть) Но вот, чего у Коттера нет, а это важно! И на конференции HR-Практика мы много про это тоже говорили. Ключевую роль в этих изменениях почти всегда играет лидер. Насколько он сам верит в эти изменения. Насколько он возвращается к ним в ежедневных обсуждениях. Насколько внедряет работу с ними в свой регулярный менеджмент, а не ждет, чтобы

На случай, если вам перестанет быть удобен Telegram Дубли канала живут - в Max - в канале VK Я по-прежнему остаюсь тут и верю в Дурова Но уважаю ваше желание не трепать себе нервы с vpn 💛

Почему мы решили, что именно эти 5 компетенций важно отслеживать? Когда мы только начинали собирать К-тест, их было семь. И нам казалось, что чем подробнее разложим команду, тем точнее будет диагностика. Но мы быстро поняли, что избыточная детализация, наоборот, размывает результат. Так мы начали смотреть не на «полноту картины», а на другое (и более важное!) - что действительно влияет на бизнес-метрики, за которые отвечают руководители. Я провела большую аналитику по своим проектам и увидела, что почти всегда «мягкие» запросы на работу с командой имели под собой довольно твердые ожидания: сроки, SLA, просадки в выручке, слабые решения, перегруз или хаос в процессах. Так стало очевидно, что: • командная коммуникация сильнее всего афектит на скорость обработки задач, количество ошибок и переделок. • коллективная ответственность - на выполнение планов и доведение задач до результата • вовлеченность в результат – на инициативу, качество решений и рост текущих проектов • доверие в команде – на качество управленческих решений и работу с рисками до того, как они становятся проблемами. • готовность к изменениям – на скорость адаптации и устойчивость команды в реальном бизнес-контексте. В итоге мы оставили только те компетенции, которые напрямую «бьются» с тем, на что бизнес на самом деле хочет влиять больше всего. И К-тест мы в итоге создали не как очередную (хоть и классную!) HR-инициативу, а как еще один управленческий инструмент. Если вам такой нужен, то велкам: https://kremlevaproject.com/k-test

Вышли в эфир два подкаста, которые несколько недель назад я записала для Корпорации МСП в рамках проекта «Создай наше» Несмотря на довольно серьёзную тему и сам проект, у нас получились два очень живых, динамичных и, на мой взгляд, «вкусных» выпуска. Один – для начинающих предпринимателей, которые только смотрят в сторону найма команды: • когда действительно пора нанимать, • как не попасть в ловушку «хочу разгрузиться», • кого брать первым • и почему делегирование часто не работает. Второй – для тех, у кого команда уже есть и встаёт вопрос, как ею управлять и масштабировать: • когда команда становится ограничением роста, • как понять, что она не тянет стратегию, • и как выстроить систему, а не просто «нанять ещё людей». Честно скажу, вряд ли там есть что-то принципиально новое. Но точно есть то, что регулярно забывается. И это хороший способ вернуться к базовым, но критичным вещам на этапе роста бизнеса. Сейчас выпуски открыли в общий доступ. Многие из вас их ждали – забирайте) Для просмотра нужна регистрация через Госуслуги: это делается буквально в пару кликов. Помимо меня там много сильных спикеров и очень разные темы – от финансового моделирования до вопросов «кто такой предприниматель на самом деле». Приятного просмотра: ▶️Выпуск для бизнеса до 3х лет "Команда как актив" ▶️Выпуск для начинающих предпринимателей без команды "Команда предпринимателя"

У лидеров сейчас тяжелый период. Бизнес штормит. Это не новость! Занимательная часть в другом По понедельникам у меня исторически день индивидуальных сессий с руководителями. На этой неделе их было пять. Люди работают в разных компаниях, разных отраслях и находятся на совершенно разных уровнях управления. Но темы, которые они приносят, очень похожи. Если раньше многие руководители приходили с запросами про команду, эффективность, влияние или карьерное развитие, то сейчас всё чаще звучат разговоры про собственные опоры. • Как понять, что я принимаю правильное решение? • Как сохранять уверенность, когда сам не до конца понимаешь, что будет дальше? • Как выдерживать растущую ответственность, если ресурсов больше не становится? • И как не сеять все беспокойства в команду? Так вот! В кризисные периоды руководитель перестаёт быть только управленцем. Он становится чем-то вроде нервной системы команды. Есть много исследований на тему того, что в условиях неопределённости люди начинают меньше ориентироваться на регламенты и процессы и гораздо больше считывать поведение лидера: его состояние, реакции. уверенность или тревогу. И вот мои лидеры как будто неосознанно понимают это влияние. Большинство из них никогда не учились управлять своим состоянием как управленческим инструментом. При этом они очень точно чувствуют эту ответственность. Поэтому и приходят сейчас не с вопросом «как мотивировать команду», а с вопросом «как самому остаться устойчивым». Последние годы руководителей много учили новым инструментам лидерства. Коучинговому подходу, эмоциональному интеллекту, обратной связи, фасилитации, гибкости, изменениям. Но жизнь в очередной раз вернула нас к базовому вопросу. На что опирается сам лидер, когда все остальные опираются на него? Кажется, именно этот вопрос сейчас становится главным. Потому что команда довольно быстро переживает отсутствие идеального плана. А вот отсутствие внутренней опоры у лидера считывает почти мгновенно.

Я стала чаще говорить людям то, что действительно чувствую Например: «Я очень рада тебя видеть» или: «Люблю тебя» Причём не только самым близким. Иногда друзьям, которых очень люблю по-человечески. Иногда людям, с которыми нас связывает какое-то удивительно тёплое, почти родственное ощущение. Иногда тем, кем я искренне восхищаюсь и к кому испытываю очень много нежности. И в какой-то момент я поймала себя на том, что гораздо интереснее самих этих слов становятся реакции на них. Кто-то мгновенно отвечает: «Я тоже». Причём иногда с такой скоростью, будто боится оставить эти слова без ответа. Кто-то начинает переводить всё в шутку, как будто сказанное оказалось слишком серьёзным. Кто-то смущается, краснеет или вообще делает вид, что ничего особенного сейчас не произошло. И возникает вопрос: почему для нас настолько заряженными стали самые простые человеческие слова? • Почему фраза «я рада тебя видеть» как будто автоматически предполагает, что в ответ тоже обязательно должны сказать что-то похожее. •Почему «люблю тебя» так часто воспринимается не как признание в собственных чувствах, а как ожидание взаимности. Хотя, если вдуматься, ведь я в этот момент говорю вовсе не про другого человека. Я говорю про себя! Про то, что сейчас происходит внутри меня. И совершенно не ожидаю, что человек должен чувствовать то же самое. Примерно такие же наблюдения у меня возникают и тогда, когда я говорю людям комплименты. Мне вообще кажется, что искренне замечать в другом что-то красивое, сильное или талантливое - это один из самых простых способов сделать человеку немного теплее день. И при этом я почти перестала встречать людей, которые умеют спокойно принимать эти слова. Чаще всего человек начинает объяснять, почему комплимент не совсем заслужен, почему ему ещё многому предстоит научиться, или вообще ловко перескакивает на другую тему, будто ничего не прозвучало. И ровно то же самое происходит с поддержкой. Иногда мне хочется просто сказать человеку: «Если тебе будет нужна

Шпаргалка перед сложным разговором Я обещала после проекта «Дело в людях» поделиться четырьмя вопросами, без ответа на которые я бы вообще не рекомендовала отправляться в сложный разговор. Возвращаюсь с обещанным. Вообще эти вопросы довольно универсальные. Они подходят и для разговора руководителя с командой, и для неприятной обратной связи сотруднику, и для сообщения каких-то сложных изменений, и, если уж на то пошло, для разговоров дома. На проекте я очаровала руководителей фразой: провалить подготовку = подготовить провал. Фраза не моя, но очень мне нравится. Потому что в сложных разговорах мы часто слишком много думаем о том, ЧТО сказать, гораздо меньше о том, КАК это будет услышано, и почти совсем забываем о том, что должно произойти потом. Поэтому перед разговором я предлагаю ответить себе на четыре вопроса. 1. Что люди должны понять? Не что я хочу рассказать, а именно что должно остаться в голове у человека после разговора. И здесь очень полезно сформулировать одну-две главные мысли максимально простым человеческим языком. А потом повторить их в разговоре несколько раз разными словами, потому что в ситуации напряжения способность воспринимать и запоминать информацию у нас, мягко говоря, не улучшается. Если тема особенно сложная, можно проверить формулировку на бабушке или друге. Если человек вне вашего профессионального контекста понял, что вы хотите сказать, скорее всего, и остальные поймут. 2. Что люди, скорее всего, почувствуют? Вот этот вопрос руководители особенно часто выкидывают из подготовки. Потому что вы в этой ситуации, скорее всего, живете уже несколько недель или месяцев. Вы ее обдумывали, обсуждали, спорили, возможно, успели позлиться, испугаться, принять и даже немного выдохнуть. А человек напротив может встретиться с этой информацией впервые прямо сейчас. Поэтому полезно заранее включить внутреннего предсказателя погоды и предположить весь возможный эмоциональный диапазон: человек может испугаться, разозлиться, расстроиться, замолчать

Я довольно долго и мучительно училась дружить с нейросетями А теперь не очень понимаю, как без них жила. И это, кстати, в тч ответ на регулярный вопрос: «Марина, откуда у тебя столько времени?» 🤪 За последний год я настолько автоматизировала значительную часть своей рутинной работы, что количество высвободившихся часов уже сложно посчитать. Особенно с последними версиями ИИ, которые умеют перелопачивать безумные объёмы информации, сравнивать, структурировать, собирать презентации, делать картинки и превращать то, на что раньше уходило полдня, в задачу на полчаса. Мы сейчас как раз готовим тренинг про эффективность, и там закономерно возник вопрос: а что конкретно можно отдавать нейросетям? Я для себя вывела довольно простой принцип. Лучше всего начинать там, где есть повторяемость, структурирование и черновая работа. Если вы регулярно делаете одно и то же, скорее всего, часть процесса можно автоматизировать. Если перед вами огромный объём разрозненной информации, ИИ поможет его разобрать и выделить главное. Если страшнее всего чистый лист, можно отдать ему первый черновик структуры, письма, инструкции, а дальше уже включать собственную голову. Ещё одна прекрасная зона применения - типовые коммуникации. Особенно те, на которые жалко человеческой жизни: официальные письма, заявления, претензии. И, кстати, в тему предыдущего поста про сложные разговоры, иногда полезно дать ИИ черновик сложного письма и попросить проверить, решает ли оно поставленную задачу. Потому что у нейросети нет вашего желания написать между строк «вы там все охренели?» и она гораздо спокойнее держит фокус на результате) Но мне гораздо интереснее, насколько ИИ постепенно вышел у меня за пределы работы. Например, недавно я выбирала глэмпинг, в который хочу уехать на несколько дней. У меня была куча параметров: расположение, дорога, вода, активности и ещё миллион хотелок. Я загрузила варианты, GPT всё сравнил, перепроверил, позадавал вопросы и помог выбрать оптимальный. Сейчас я прохожу ежег

На недавнем тренинге по эффективности в Казани мы с участниками собирали портрет эффективного человека Они называли довольно ожидаемые вещи: умеет планировать, держит фокус, расставляет приоритеты. А потом кто-то добавил: рефлексирует. Я аж подпрыгнула от радости! Тренинг был для линейных менеджеров строительной сферы. Такой зрелости я от них не ждала. Что ж, кажется, мы потихоньку уходим от идеи, что эффективность — это исключительно умение запихнуть побольше дел в один календарный день. Но самое занятное случилось дальше: именно задания на рефлексию оказались для группы одними из самых сложных. Такого острого сопротивления я давно не видела) То есть мы уже понимаем, что останавливаться и смотреть на то, как именно я работаю, принимаю решения и реагирую на происходящее, — важно. Но делать это регулярно не очень умеем. Хотя без этого эффективность довольно быстро превращается в «я научился ещё быстрее делать то, что, возможно, вообще не стоило делать» :) Я решила оставить здесь несколько вопросов , которые полезно иногда себе задавать для прокачки той самой эффективности: - Что из того, что я делаю, действительно даёт мне результат, а что я просто привык(ла) делать? - Где я регулярно трачу больше сил, чем нужно? - Что я уже давно понимаю про себя, но почему-то ничего с этим не меняю? - И мой любимый: если следующие полгода я продолжу действовать ровно так же, куда это меня приведёт? Я вот с этими вопросами на будешь неделе уеду в диджитал-ретрит. Открытие этой поездки: если необходимость рефлексии уже совершенно естественно называют сами линейные руководители, то что уж говорить о топах, у которых и цена решений выше, и готовых ответов меньше. Особенно когда вокруг начинает штормить. Собственно, о том, что в такие моменты происходит с нами как с лидерами, мы с Софией скоро и будем говорить на нашем открытом вебинаре. А пока можно начать с одного вопроса выше.