Изменения неизбежны! Chat

Всем привет! Начну возвращать нашу библиотеку в рабочий режим с анонса. 30 сентября выступаю на конференции https://b-forums.ru/ai-hr. Тема: Нейросети в процессы, человек в отношения. Современная формула сильного руководителя. Помимо всего полезного про искусственный и социальный интеллект в управлении, роль социографов и их аналитики для руководителя, расскажу о том, каким новым продуктом занимаюсь и какая новая (еще одна🙈) роль у меня появилась. Если тоже интересно, ссылка на регистрацию.

За последнее время накопилось много практики, наблюдений и вопросов, которые хочется обсудить. Много думаю о лидерстве, точнее даже о качестве менеджмента. В проектах и разговорах с руководителями всё чаще сталкиваюсь с очень новыми реакциями и запросами: что сегодня нужно уметь, на какой опыт можно опереться, чему учиться и как вообще управлять, когда изменения происходят быстрее, чем мы успеваем с ними разобраться. Мало вопросов про завтра и много вопросов про сейчас. Границы профессий и ролей размываются. Нейросети заставляют пересматривать представления о собственной компетентности. Вчера ты был человеком, который знает ответы. Сегодня нужно ещё разобраться, насколько хорош ответ машины и кто будет отвечать за последствия. Спойлер: у нейросети служебного взыскания не будет. При этом текущую работу никто не отменял. Нужно принимать решения, выполнять обязательства, удерживать людей и как-то справляться с собственной тревогой о ближайшем будущем. На этом фоне я замечаю и откат к красному лидерству: больше ручного контроля, меньше терпения к возражениям, требования немедленно исполнить то, что вчера ещё обсуждалось. За таким поведением могут стоять страх, усталость, ощущение потери влияния. Нормальное состояние в стрссе. Хочется вместе подумать, что позволяет сохранять способность думать, слышать других и действовать в этих условиях. Как меняется работа руководителя? Какие компетенции становятся нужны? Почему разумные на первый взгляд изменения встречают сопротивление? Что в устройстве компании создаёт лишнее напряжение — и что мы можем с этим сделать? В ближайшее время буду писать об этом. О лидерстве под давлением, профессиональной уверенности, ответственности и самостоятельности команд. О целях, которые приходится согласовывать с возможностями людей и организации. О данных и ИИ: где они помогают принимать решения, что требуется для их внедрения и почему иногда от внедрения стоит отказаться. Будем разбирать конкретные ситуации, инструменты и ограничения

Руководитель под давлением Увидела у Тима Тирьяки простую картинку. Черта, выше которой открытость, любопытство, готовность учиться и брать ответственность. Ниже — защитные реакции, обвинения, категоричность, желание доказать свою правоту. Представила руководителя шариком, который прыгает относительно этой черты. Судя по разговорам и работе с компаниями, у многих сейчас активная жизнь на нижнем этаже. Понять это можно. Меняются требования, обесценивается часть опыта, нейросети посягают на профессиональную исключительность. Под вопросом деньги, статус, влияние, авторитет. А утром всё равно надо делать уверенное лицо и все знать. И тут срабатывают все защитные механизмы разом. Особенно контроль, такой, знаете, токсичненький: я - один умный. Собрал совещание, запросил отчёт, завернул решение, потребовал согласовывать лично. Сразу чувствуешь себя при деле. Особенно если все вокруг тоже заняты выполнением твоих поручений. Контроль дает ощущение опоры. Правда, иногда вся команда работает на то, чтобы начальнику стало спокойнее, а не на результат бизнеса. Сейчас я вижу это очень часто. Возражения в таком состоянии звучат по-другому. Сотрудник рассказывает о рисках, а ты слышишь: «Ты плохо разбираешься». Коллега предлагает другой подход, а ты уже защищаешь своё право решать. Вопрос был про сроки проекта, но ставки внезапно выросли до твоей профессиональной состоятельности. Люди быстро приспосабливаются. Смягчают новости, придерживают вопросы, приносят на согласование каждую мелочь. И вот у руководителя появляется подтверждение: всё приходится решать самому. Можно добавить контроля. Так вполне разумные люди могут выстроить систему, в которой начальник всё больше давит, а команда всё больше зависит от его настроения. Что с этим делать? Для начала вспомнить, что должность оставляет нас людьми. Стресс способен превратить каждого из нас в довольно неприятного собеседника. Признание «я сейчас под давлением, и это влияет на то, как я вижу людей» уже расширяет картину. Мо

Заканчивается этап транзита в новые роли следующей части жизни. Про модели и инструменты я могу рассказывать часами. Про себя - максимально тяжело. Кажется, мой большой переход заканчивается. Три очень ярких и весьма болезненных года. Все, что я пробовала, делала, чему училась, от чего отказывалась и что выбирала, начинает складываться в единую картинку. Хорошо, когда понимаешь, как устроен этот процесс и не выскакиваешь не на свой путь, а продолжаешь двигаться туда, куда хочешь. Да, часто отсекая безжалостно то, что не хочешь и не понимая свою "карьерную стратегию" и итоговую цель. Я хочу в течение месяца поделиться тремя ролями, к которым я в итоге пришла за этот транзит и которые делают меня полностью счастливой и по отдельности, и в сочетании. Начну с самого неожиданного для меня и самого логичного для моей биографии. Названия пока нет. По смыслу - это переводчик от совета директоров для команды менеджмента, который не только объясняет, как зайчикам стать ежиками, но учит команду отращивать иголки и принимать разные другие формы в процессе изменений. Началось это, конечно ещё в HeadHunter. После выхода на IPO я взаимодействовала с нашим советом директоров, участвовала в том числе в non-executive сессиях. И прошла весь путь от отрицания, гнева и торга до понимания. Шрамы прилагаются, всё честно. Мы видели команду, ежедневную работу и результаты. Совет смотрел на несколько лет вперёд и задавал вопросы из той картинки будущего. Постепенно я научилась видеть обе стороны. Моя любовь к операционной работе осталась со мной, а понимание стратегической логики сильно её обогатило. Сейчас этот опыт сложился в роль моста между советом директоров и менеджментом. Мне нравится превращать замысел в работающую систему и вместе с командой проходить этот путь. При этом хотелось сохранить внешнюю роль и возможность влиять на систему целиком. Благодарна людям, которые увидели ценность такого сочетания раньше меня и предложили попробовать. Приглашает меня именно совет д

На что опираться, когда снова чувствуешь себя новичком Можно остаться в той же должности и вдруг почувствовать себя новичком. Меняются требования, инструменты, ожидания. Знакомые задачи требуют других решений. А рядом кто-то осваивается гораздо быстрее и уже предлагает тебе помощь. Очень любезно. И слегка задевает. Мы привыкаем опираться на свою компетентность. Быстро разобраться, увидеть последствия, подсказать другим. Со временем «я умею» становится частью «я такой». Поэтому необходимость снова учиться может задевать сразу всё: статус, репутацию, ощущение собственной ценности. У Нира Эяля увидела семь небольших действий, из которых складывается уверенность. Мне понравилась сама мысль: уверенность можно постепенно собирать через собственный опыт. Попробую переложить эти советы на нашу рабочую жизнь. 1. Попробовать, пока ещё сомневаешься. Взять задачу с приемлемой ценой ошибки и сделать первую попытку. Например, применить новый инструмент к знакомому материалу, где можешь оценить результат. Ощущение готовности иногда приходит уже в процессе. 2. Выполнить небольшое обещание себе. Выделить полчаса, разобрать один пример, закончить черновик. Выбрать объём, который действительно потянешь. Так появляется основание доверять себе: я делаю то, что решил. 3. Выдержать неловкость новичка. Задать простой вопрос. Показать сырую работу. Попросить объяснить ещё раз. Для опытного руководителя здесь бывает отдельная сложность: приходится на время передать другому роль самого компетентного человека в комнате. 4. Пересмотреть ярлык о себе. «Я гуманитарий», «я человек старой школы», «у меня такой характер». Иногда в этих фразах уже записана вся программа дальнейших действий. Формулировка «с этим инструментом у меня пока мало практики» оставляет гораздо больше возможностей. 5. Повторить попытку с поправкой на опыт. Посмотреть, где возникла ошибка, что стоит изменить, какая помощь пригодится. У первой попытки появляется полезное продолжение. А у тебя появляется опыт исправления.

На конференции раскрыла карты ещё одной своей роли: теперь я в команде «Неокортех». Внутри сначала в шутку назвали меня директором по смыслам. Потом для ясности добавили «и методологии продукта». Получилось «директор по смыслам и методологии продукта». И, честно говоря, эта должность меня очень радует) Пока она полуофициальная. Возможно, в документах бюрократия ещё возьмёт своё, но здесь делюсь нашей внутренней версией. Мы создаём продукт, который помогает руководителю понимать, что происходит в команде и во взаимодействии между подразделениями. Где работа тормозит, как распределяется коммуникационная нагрузка, кто помогает другим достигать результата, какие изменения требуют внимания. В основе — граф коммуникаций, регулярная обратная связь и короткие опросы. Вместе они позволяют увидеть связи между людьми и командами, сопоставить разные сигналы и проследить динамику. Дальше начинается самая интересная для меня часть: понять, что эти данные означают в конкретной компании. С её историей, бизнес-моделью, культурой и отношениями. Здесь соединяются аналитика, AI и работа экспертов. Для меня этот проект продолжает то, чем я занимаюсь много лет: помогает смотреть на человека вместе с системой, в которой он работает. Разбираться, где нужны другие условия, где стоит пересмотреть взаимодействие, кому дать больше самостоятельности, а с кем вовремя поговорить. Презентация продукта по запросу. В ней подробнее показано, как он устроен и с какими задачами помогает работать. Приходите знакомиться и обсуждать. Покажем, разберём ваши задачи, посмотрим, где такой подход может быть полезен. Особенно интересно поговорить с руководителями, которые хотят лучше понимать свою компанию и готовы вместе исследовать, что происходит внутри.

Как собрать команду, в которой люди расширяют друг друга «Нам срочно нужна карта компетенций». Начинаешь разбираться: снова хотят оценить каждого сотрудника. Чего ему хватает, кого развивать, кого заменить. Человек опять назначен главным местом поломки. Устройство самой системы рассмотрим как-нибудь потом. Иногда за этим запросом слышится тревога: сейчас опишем правильных людей, найдём их, и всё снова заработает. Определённость вернётся. Желательно в Excel. Карта полезна, когда начинается с задач бизнеса и способностей, которые нужны команде для их решения. На практике часто сразу переходят к списку инструментов и названиям компаний в резюме. Собираем по шильдикам. Будто вместе с кандидатом к нам переедут бюджет и процессы его прежнего работодателя. А ещё любим нанимать похожих на себя. Одинаково думаем, быстро понимаем друг друга. Двое из ларца, одинаковых с лица. Потом целый департамент. Вместе упускаем примерно одно и то же. Один из важнейших советов в моей профессиональной жизни: собирайте людей, которые отличаются от вас сильными сторонами и дополняют вас в работе. Мне рядом нужен человек с тысячей идей в минуту. Он приносит «что?». Я разбираюсь с «как?»: отбираю, собираю систему, придумываю эксперимент. Дальше нужны люди, которым нравится доводить решение до устойчивой работы: отладить, обеспечить качество, масштабировать, написать инструкции + те, кому нравится учить и объяснять. Там, где я уже смотрю на следующую задачу, они только входят во вкус. Тогда каждый на своем месте и максимально счастлив. Правда, дополняющий тебя человек будет ужасно раздражать. Ты видишь перспективу, он просит расчёты. Ты хочешь экспериментировать, он требует определённости. Именно за этим ты его и позвал. Хотя временами хочется уточнить, зачем он всё усложняет. Поэтому способность руководителя собирать команду включает готовность дать другим влияние: слышать их аргументы, разделять полномочия, позволять менять свой замысел. Смотреть на потенциал, обучаемость и способ дум