Друзья, принесла вопрос для обсуждения
Мы с коллегами в профессиональном кругу обсуждали кейс.
Ситуация такая:
молодая компания, saas, активно растут, осваивают рынок. На текущий момент доля рынка порядка 2%.
Целевые сегменты с хорошим LTV понимают, но не умеют привлекать.
Получается привлекать сегмент мелких клиентов, которые даже покупают, но быстро отваливаются.
У компании цели 2:
1. Сгенерить деньги в моменте, чтобы было чем «кормить» команду
2. Активно захватывать рынок целевых клиентов.
Как поступить?
Продавать ли мелким клиентам, которых получается привлекать, чтобы генерить хоть какую -то выручку?
Или не тратить ресурсы и сфокусироваться на том, чтобы научиться привлекать целевых клиентов?
Друзья, готова запись нашего эфира с основателем сервиса бизнес-диагностики Мента - Таней Соболевой.
Всем кто хотел быть на эфире, но не успел, приятного просмотра! 🙂
YouTube
VK Video
В мае-июне я проходила курс в Венчурной академии Московского инновационного кластера.
Часть лекций вели руководители венчурных фондов, делились своим опытом отбора стартапов и работы с ними. В некоторые компании они заходят не только деньгами, но и как эдвайзеры.
И одна из ключевых тем, с которой им приходится помогать, и она хромает у многих команд- это то, что не выстроен классический sales approach. (система продаж)
А без этого нет масштабируемого бизнеса. Когда ты вкладываешь деньги, тебе важно, чтобы внутри был понятный управляемый процесс, который:
🔹легко разобрать - видно, что происходит, на каком мы этапе и какой прогноз;
🔹воспроизводимый, и все в компании понимают, как он работает;
🔹не зависит от персоналий и продолжает работать при смене или расширении команды, обеспечивая устойчивость.
Если процесс продаж настроен, тогда понятно, что получишь на выходе, вкладывая в такую систему больше денег.
Здесь у многих фаундеров случается неприятное открытие: казалось, что какие-то продажи есть. А на самом деле это случайный денежный поток.
Вот простая проверка:
1. Можете сказать, сколько денег придёт в следующем месяце с точностью 80-90%?
2. Понимаете, где и почему зависает каждая конкретная сделка?
3. Могут ли продажи расти без вашего личного участия?
4. За какой период новый менеджер выходит на план и есть ли у него понятный трек развития?
Если хотя бы на 2 вопроса ответ «нет», у вас не выстроен процесс. Есть хаотичные усилия, которые иногда превращаются в выручку.
Если на все «да», то можно ускоряться.
Что значит «выстроить классический sales approach»:
1. Четко определить, кому вы продаёте (а кому - нет);
2. Зафиксировать ICP и критерии квалификации;
3. Разложить продажи на воронку с понятной конверсией на каждом этапе;
4. Ввести единые стадии сделки и критерии перехода между ними;
5. Строить прогноз на основании воронки, а не ощущений;
6. Использовать CRM как инструмент управления, а не склад контактов.
7. Применять инструменты регулярного менеджм
Как разогнать продажи и остаться без денег
Лиды есть. Продажники есть. Продажи идут. Выручка растёт. А денег на счете нет.
Да, так бывает. Вот как в это попадают.
Фаундер решил масштабировать продажи: нанял сейлзов, прикинул план, посмотрел средние зарплаты на HH.ru и запустил процесс.
Сейлзы обучились, сделки закрывают, условиями довольны. Рост выручки радует.
Месяц закончился, выплатили ЗП, и денег не осталось.🤷♀️
Потому, что всю эту выручку съел ФОТ отдела продаж. Получился отдел, который кормит сам себя и не приносит компании ничего сверху.
Почему так получается?
Потому что отдел вывели в работу раньше, чем посчитали, сойдётся ли экономика. Прежде чем масштабировать продажи, модель должна сойтись в эксельке.
Не сходится на бумаге, не сойдётся и в реальности, только там это будут уже настоящие деньги.
И вот тут второй вопрос:
Отдела раньше не было. Сколько будет продаж неизвестно. Как в таких условиях поставить план и собрать мотивацию сейлзам? На что опираться?
Ответ тот же: на юнит-экономику.
Она показывает две точки:
🔹 при каком объёме продаж сейлз выходит в ноль;
🔹 при каком начинает окупаться и приносить прибыль.
От этих двух точек и считается всё остальное: и план, и мотивация, и порог, ниже которого нанимать ещё людей рано.
Кстати, если работаете давно и пересматриваете мотивацию или расширяете отдел, тоже стоит посчитать экономику.
Пропустить этот шаг - значит нанять людей, разогнать выручку и через пару месяцев ловить кассовый разрыв на, казалось бы, растущих продажах.
Чтобы не считать это на салфетке, я собрала табличку для расчёта окупаемости отдела продаж. Увидите обе точки: где ноль, где прибыль.
Копируйте и вносите свои цифры
Недавно попалась интересная мысль про проработку клиентов и планирование продаж. Хочу с вами поделиться.
Идея вот в чем:
Представьте, что вы зашли в кабинет клиента и случайно уронили ваш план продажИ на пол. И клиент его прочитал.
Захочет ли он купить еще больше после того, как ознакомится с вашим планом? )
Что он там увидит?
Свои цели и потребности и как ваше предложение создаёт для них ценность или, как вы достигнете своей цели, используя механики «дожима»?
Конечно, звучит как идея для идеального мира.
В наших реалиях фраза «план продаж» используется только одна коннотация - цифры.
И сейлз, который задумывается о плане закрытия сделки, а не едет по привычным рельсам, редкая птица.
Но именно так и закрываются хорошие сделки, когда есть четкое понимание в чем ценность для клиента и есть план «продажи» и доставки этой ценности.
Сначала теряем клиентов в CRM, потом снова платим за лиды
Привет, друзья!
Сегодня пост-база.
Заметила, что часто повторяю фразу «данные о клиентах – капитал компании» . Поэтому,видимо, пора об этом написать🙂
Пока команда бежит за планом, проводит мероприятия и тестирует гипотезы, информация о клиентах кажется второстепенной.
Контакты копятся, но почему клиент пришёл, что хотел решить, почему отказался и когда к нему стоит вернуться - неизвестно. Так CRM из инструмента управления клиентской базой превращается в не очень аккуратную записную книжку.
И вот что получается: сначала мы как попало закидываем контакты клиентов в CRM, а потом покупаем новые базы и трафик, не научившись использовать уже оплаченный.
Если вы сейчас читаете этот пост, проверьте какую информацию о клиентах собирают ваши менеджеры.
Если кроме номера телефона, имени и первичного запроса в CRM ничего нет – зафиксируйте, что именно нужно собирать о каждом клиенте и сделайте эти поля обязательными.
Ведь именно правильная информация о клиентах превращает базу в актив.
Зачем вашей компании методология продаж, если команда и так продает?
Во многих компаниях продажи складываются «исторически»: сначала фаундер закрывает первые сделки, затем приходят новые люди со своим опытом, и постепенно наступает этап, когда каждый продает как умеет. В начале, пока результат есть, не так важно, как именно каждый его достигает.
Но когда возникает необходимость расти быстрее, планировать расходы и выручку, такая ситуация начинает осложнять развитие.
Вот как это происходит
Один сейлз глубоко разбирается в задаче клиента. Другой сразу переходит к презентации продукта. Третий хорошо выстраивает отношения, но не выясняет, как клиент будет принимать решение.
В CRM все эти сделки могут находиться на одном этапе, например «отправлено КП». Но их реальное состояние и вероятность закрытия будут совершенно разными. А прогноз будет строится на ощущениях: «клиент заинтересован», «все идет хорошо», «должны закрыть в этом месяце».
Пока результат зависит от мастерства отдельных людей, продажи остаются в значительной степени творчеством и зависят от удачи. Поэтому вы попадаете в такую ситуацию: весь месяц менеджеры свято верят в свои сделки, а в конце месяца - упс, удача прошла мимо.
Изменить эту ситуацию можно с помощью внедрения методологии продаж, на основании которой строится единая логика работы с клиентом:
🔸какую задачу решает клиент;
🔸почему она важна именно сейчас;
🔸есть ли дедлайн;
🔸кто участвует в принятии решения;
🔸по каким критериям будут выбирать;
🔸как устроено согласование;
🔸что может остановить сделку.
У менеджеров остается свой стиль общения и способ выстраивать отношения, но у каждого появляется одинаковое понимание, какие элементы необходимо собрать, чтобы сделка могла состояться.
Это похоже на строительство дома. Архитектура может быть разной, но есть обязательные элементы, без которых конструкция не будет устойчивой.
Пока мы не знаем, из каких «кирпичиков» складывается сделка, нам остаётся надеяться на опыт менеджера и удачу.
Как мы сами усиливаем неопределенность
Работая с разными компаниями, я вижу, что простой и очевидный способ уменьшить неопределённость и добавить ясность часто упускают из виду.
Появилась задача, и мы сразу начинаем запускать партнёрскую программу, передавать лиды в продажи или искать сотрудника.
А спустя время понимаем, что пришли не совсем туда, куда хотели:
- партнёр оказался слишком маленьким для наших задач или слишком забюрократизированным;
- лиды оказались не совсем целевыми;
- у нового сотрудника не оказалось навыков, которые критически важны для работы.
Одно простое решение помогает уменьшить количество таких сюрпризов. Нужно просто определить критерии заранее.
Если выбираем партнёра , описываем подходящий нам портрет: масштаб, регион, возможности, формат сотрудничества, ожидаемые объёмы.
Если передаём клиента в продажи, фиксируем, по каким признакам считаем его целевым и готовым к работе с сейлзом.
Если ищем сотрудника, заранее определяем, какие задачи он должен решать, какой опыт и навыки для этого нужны и по каким признакам мы поймём, что человек справляется.
Критерии не гарантируют, что всё пойдёт по плану. Но они помогают заранее увидеть ограничения, одинаково понимать задачу и с самого начала действовать точнее. 👌
Привет, друзья!
Сегодня хочу разобрать один из частых вопросов, который задают мне фаундеры:
Должны ли сейлзы прогревать лиды?
Менеджеры все время жалуются, что лиды холодные. Маркетинг утверждает, что с ними нужно просто уметь работать. А у фаундера дилемма.
Ответ на этот вопрос зависит от экономики вашей модели продаж.
Представьте конвейер. Если задача отдела продаж быстро превращать поступающие заявки в сделки, то на входе должны быть достаточно подготовленные лиды. Иначе вместо того, чтобы продавать, менеджеры будут заниматься прогревом.
Особенно критично это для бизнеса, где:
🔹продукт стоит несколько десятков тысяч рублей;
🔹клиентов на рынке тысячи или десятки тысяч;
🔹менеджеру нужно закрывать много сделок каждый месяц, чтобы делать план и нормально зарабатывать.
И вот что вы получите, если ваши сейлзы вынуждены будут заниматься прогревом:
- текучку, т.к. менеджеры не зарабатывают, потому что мотивация привязана к продажам, а они занимаются прогревом;
- убыточный отдел продаж, если будете платить рыночную зп сейлзам, которые много греют, а сделок закрывают мало;
Поэтому при невысоком чеке и массовом рынке прогрев логичнее выносить за рамки работы сейлзов: в маркетинг, автоматические коммуникации, контент или отдельную функцию.
Теперь возьмём другую ситуацию.
Вы продаёте сложное ИТ-решение стоимостью несколько миллионов или десятков миллионов рублей. А потенциальных клиентов на всём рынке несколько десятков или сотен.
Здесь ждать исключительно «горячих» лидов бессмысленно.
Менеджеру приходится заранее выходить на потенциальных клиентов, формировать отношения, разбираться в задачах компании, поддерживать контакт и постепенно развивать возможность для сделки.
И здесь прогрев уже часть продажи. Причём это совместная работа маркетинга и продаж.
Почему это экономически оправданно?
Потому что размер одной закрытой сделки позволяет окупить месяцы работы с клиентом. И в этом случае задача крутого сейлза - начать работать с клиентом еще до того
На своих проектах вижу, что тема, которая вызывает больше всего споров внутри команды, это ICP (портрет идеального клиента).
Причём и у молодых компаний, и у вполне зрелых.
Казалось бы, продажи уже есть. Клиенты есть. Компания вроде бы должна хорошо понимать, кому и что она продаёт. Но как только мы собираемся командой и начинаем формулировать конкретные критерии целевого клиента, выясняется, что единого мнения нет:
- С какими клиентами нам действительно целесообразно работать?
- Какой сегмент для нас самый интересный?
- На ком стоит сфокусировать продажи и маркетинг?
- А от каких клиентов стоит отказаться?
ICP - это не просто описание компании в духе «ИТ-компания от 100 сотрудников». Это повод довольно трезво посмотреть на то, как мы на самом деле работаем с рынком сейчас, то есть:
1️⃣Каких клиентов мы уже умеем привлекать, а каких пока нет? И что нужно изменить, чтобы целевых клиентов стало больше?
2️⃣Какие клиенты преимущественно находятся в нашей базе и воронке? Это действительно те компании, которых мы хотим видеть там?
3️⃣Одинаково ли мы работаем со всеми сегментами и тратим на них одинаковое количество ресурсов?
4️⃣Понимаем ли мы, с какими клиентами имеет смысл вкладываться в длинную продажу, а где затраты времени команды просто не окупаются?
5️⃣Что можно упростить в работе с менее целевыми сегментами и, наоборот, усилить для самых перспективных?
Ответы на эти вопросы, как правило, рождают новые гипотезы по маркетингу, продажам, продукту, сегментам.
Этот разговор внутри команды позволяет синхронизироваться и договориться: кого мы действительно хотим привлекать, почему именно этих клиентов и как будем с ними работать.
Если хотите войти в осенний бизнес-сезон с новыми идеями, энергией и более чётким фокусом, попробуйте провести такую работу вместе с командой.
Будет очень полезно.
В следующих постах расскажу, как составить ICP.
Составляем ICP
Ну что же, обещала дать прикладную информацию про ICP - даю.
С чего начать?
Выгрузить базу ваших клиентов, проанализировать и выбрать самых классных, которые покупают легко, много и довольны продуктом. Описать их.
Так двигаемся от самых классных к менее классным. В итоге появятся разные портреты.
Что важно?
Довольно часто сегментацию строят по фирмографике (отрасль, выручка, масштаб).
Но реальная сегментация строится на основании похожих задач, контекста и поведения клиентов.
Потому что именно эти факторы определяют, на основании каких критериев клиент принимает решение. А это меняет сценарии продаж.
Фирмографика здесь нужна скорее как набор внешних признаков, по которым можно искать таких же клиентов.
Начинать я бы советовала именно с блока контекста и задач. Обычно он самый сложный и меньше всего проработан. 🙂
И сейлзы редко осознанно погружаются в эту тему.
Если тоже забуксуете — не расстраивайтесь. Пусть вас вдохновит мысль, что вы наконец-то добрались до важного дела. И теперь точно разберётесь в своих клиентах глубже, чем раньше. А значит, и инсайтов будет больше.
Вот компактный шаблон с ключевыми блоками ICP.
Скопируйте себе и заполняйте своими данными.
ICP описали. Что дальше?
А дальше начинается то, что всегда происходит со скрипом и болью.
Как правило, видно, что реально целевых клиентов мало, зато много мелких, низкомаржинальных, с низким LTV и даже убыточных.
Но как только встаёт вопрос: «От каких сегментов отказываемся ?» — почти каждая команда начинает защищать свои "плохие" сегменты.
Аргумент обычно звучит примерно так:
«Да, клиенты не самые маржинальные. Да, возни с ними много. Но они же приносят деньги прямо сейчас. Вот наберём жирка — тогда и откажемся».
Логично? Вполне.
Но есть одна проблема.
Пока компания продолжает работать с сегментами, от которых давно стоило бы отказаться (низкомаржинальными, с низким LTV, сложными в сопровождении), происходит вот что:
1️⃣Возникает иллюзия, что работы много и все очень заняты.
2️⃣Менеджеры реально заняты. И вместо поиска целевых клиентов тратят время на тех, кого компания сама же считает нецелевыми.
3️⃣Внедрение и сопровождение тоже расходуют ресурс на клиентов, которые мало зарабатывают для компании, требуют много внимания, а потом ещё и уходят.
В итоге компания много работает, но практически не наращивает прибыль и капитал.
Получается довольно странная картина: все заняты, у всех куча задач, даже продажи идут, клиентов обслуживаем. А бизнес при этом может годами топтаться на месте.
То есть все дружно куда-то бегут, очень заняты и делают вид, что делают бизнес.
Поэтому работа с ICP не заканчивается на красивой табличке с портретами клиентов.
Самое важное решение начинается после неё: на кого мы действительно будем тратить свои ограниченные ресурсы, а на кого - больше нет.
Привет, друзья!
На днях у меня случился интересный клиентский опыт, хочу поделиться с вами.
Итак, мне понадобилась срочная консультация юриста. Я нашла один из онлайн-сервисов и опубликовала там свой вопрос.
И вот мне отвечает ТОП-юрист. У него максимальный рейтинг на платформе, много отзывов, кейсов, регалий.
Я в предвкушении. Думаю, что такой крутой товарищ точно поможет мне во всем разобраться.
Открываю ответ...
Передо мной несколько страниц убористого текста с большим количеством ссылок на различные законы, приказы, конституцию.
И параллельно еще целая простыня сообщений в личный чат с информацией о том, как нужно остерегаться некомпетентных юристов, которые присылают ответы, сгенерированные ИИ; как правильно выбирать специалиста; сколько будет стоить дальнейшая работа и как оплатить консультацию.
То есть человек предлагает взять в работу мой кейс и ждёт оплату. А я даже не могу оценить, понял ли он мои цели и задачи? Ведь для этого мне нужно перечитать огромный объем информации.
Я подумала, как же мы часто не понимаем истиную задачу, для решения которой нас нанимает клиент.
Например, когда обычный человек приходит к юристу за консультацией, он не хочет получить десять ссылок на законы.
Вместо этого он хочет услышать: «В вашей ситуации варианты такие. Риски такие. Вот такого делать не стоит. Я могу помочь с тем-то. Стоит столько.»
И когда после разговора у тебя появилась ясность -> ты получил ценность -> ты готов за неё платить. Когда же у тебя просто стало в десять раз больше информации, в которой теперь нужно разбираться самому, ценности ты не чувствуешь.
Почему я решила поделиться этой историей?
Вижу прямую аналогию с B2B-продажами и вообще с тем, как компании работают с клиентами:
▪️Клиент спрашивает о продукте — ему отвечают:«Вот ссылка на сайт, там всё написано».
▪️Просит показать кейсы- снова отправляют на сайт.
▪️Обращается в техподдержку — получает ответ техническими терминами, из которых ничего не понимает.
▪️Хочет узнать ст
Что вы имеете в виду, когда говорите, что хотите увеличить продажи?
Собственник, РОП, менеджеры говорят, что хотят увеличить продажи. И для этого применяют вот такие инструменты: работа с базой, запуск акций, бонусов, распродаж, запуск рекламных кампаний.
Все эти методы стимулируют спрос в моменте, но не приводят к тому, что вы системно продаете больше - то есть с более высокой конверсией или с бОльшим чеком.
Чтобы увеличить продажи на системном уровне, необходимо растить конверсию, средний чек, пропускную способность отдела продаж, расширять количество сегментов, которым вы можете продавать, а иногда наоборот сужать.
Каждый из этих пунктов не делается за один день. Предполагает анализ и настройку процессов.
На конверсию влияет квалификация клиентов, способы коммуникации и доказательства ценности.
На средний чек - квалификация и продуктовая линейка.
Пропускная способность - автоматизация рутинных процессов или расширение штата.
Расширение/сужение сегментов делается на основании оценки рынка, исследований и тестов.
На какой вариант сделать ставку зависит от стадии развития компании, продукта, рынка , имеющихся ресурсов и текущей ситуации.
Разобраться в этом помогает аудит вашей системы продаж.
Хотите получить новые векторы развития? Пишите в лс.
Привет, друзья!
У Светланы Берегулиной вышел пост, который важно прочитать всем.
Он суперски дополняет мою серию постов про ICP и отрезвляет, когда страшно отказываться от клиентов)
Вот:
Матрица, которая показывает, куда вы сливаете бюджеты
Сегодняшнюю рубрику #лучшеинескажешь хочу посвятить классной матрице от эксперта Дэва Басу (кстати, свежее лицо в нашей рубрике).
Он пишет о том, что многих CMO в B2B он застает врасплох вопросом: «Какой процент маркетингового бюджета уходит на покупателей, которые никогда не купят?».
Оно и понятно, мол, эта цифра часто неприятная. В ответ он делится довольно любопытной матрицей, которая раскладывает клиентов в зависимости от уровня осведомленности и соответствия ICP.
Верхний правый угол: горячие 5%
Это ваши лучшие покупатели прямо сейчас. Сильное соответствие ICP, активно изучают решение. Проблема в том, что за ними гоняются все, поэтому CAC растёт. Здесь нужно быть заметным, но тратить на них весь бюджет — плохая идея.
Верхний левый угол: золотой резерв
Такое же соответствие ICP, но проблему они пока не осознают. Именно здесь кроется настоящий рычаг для роста. Большинство команд, по словам Дэва, их игнорируют, поэтому сделку в итоге заберёт тот, кто их «просветил» первым.
Нижний правый угол: ловушка MQL
Именно здесь бюджеты сливаются сильнее всего. Тут есть высокая осознанность проблемы, но не та компания — не тот ICP. Они конвертируются через лид-формы, отлично выглядят в дашбордах, но никогда не закрываются. Если у вас конверсия из MQL в SQL меньше 10% — вероятно, дело именно в этом квадранте.
Нижний левый угол: 50%, о которых можно забыть
Не тот рынок, не та осведомленность. Просто идём дальше.
Неприятная правда в том, что большая часть B2B-маркетинговых бюджетов сконцентрирована в нижней половине этой матрицы. То есть компании гонятся за объёмом лидов, но большинство из этих лидов никогда не конвертируется.
В целом солидарна с таким подходом и сама матрица показалась достаточно любопытной, чтобы поделиться с вами.
Мой канал в МАХ
Подписаться на мою e-mail рассылку
Сколько времени давать новому продавцу, прежде чем признать, что не получилось?
«Давайте дадим ему ещё немного времени. Продукт сложный, рынок специфичный, ему надо разогнаться».
Думаю, эту фразу хотя бы раз произносил почти каждый РОП или основатель, который нанимал нового продавца. А дальше напрашивается вопрос -
а сколько это «ещё немного»?
У Джейсона Лемкина из SaaStr есть хороший ориентир: смотреть не на количество месяцев после выхода человека, а на длину вашего цикла сделки.
Сильный продавец может не выполнить план в первые месяцы. Это нормально. Но примерно за один цикл продаж у него обычно уже должны появиться первые реальные результаты: хотя бы одна-две закрытые сделки.
А если прошло полтора цикла, а результата по-прежнему нет, то ждать дальше практически не имеет смысла. Статистически ситуация скорее всего не изменится.
Причём я рекомендую смотреть не только на закрытые сделки. Ведь есть компании, у которых цикл сделки 6-12 месяцев и больше. В этом случае имеет смысл определить опережающие метрики, которые сигнализируют о том, что сейлза получается и он продвигается к результату, а не ждать весь цикл.
Например:
1️⃣ Наполняется ли воронка качественными квалифицированными лидами? Под качественными я имею в виду полную ясность по клиенту: есть явная потребность, контакт с ЛПР/ЛВР, есть понятный срок, подтвержденный клиентом следующий шаг?
2️⃣ Есть ли у нового сейлза сделки, которые реально двигаются по воронке?
3️⃣ Дошёл ли он хотя бы с кем-то от первого разговора до следующего серьёзного шага?
4️⃣ Есть ли клиенты, которые соглашаются продолжать диалог, подключают коллег, обсуждают пилот, условия, бюджет?
Если всего этого нет, то не стоит затягивать с решением. Потому что в этот момент компания начинает платить за затянутое решение дважды. Первый раз - зарплатой сейлзу, который пока не приносит результат. Второй - упущенной выручкой. Всё это время место в команде занимает человек, вместо которого мог работать другой продавец и уже набирать с
Привет, друзья!
Мне попалась классная статья DealCollab про зависшие сделки, в которой четко сформулированы причины зомби-сделок и даны краткие рекомендации, что делать.
1. Вы общаетесь только с одним человеком
Вся сделка держится на одном контакте. А внутри компании решение принимает не только он. Если вы не понимаете, кто еще влияет на решение, вы не управляете сделкой.
2. У вас не зафиксирован следующий шаг
Встреча закончилась на:
«Спасибо, было интересно. Давайте будем на связи».
Но кто, что и к какой дате делает дальше никто не договорился. И менеджер переходит в режим «напоминания о себе».
Следующий шаг существует только тогда, когда о нем договорились обе стороны.
3. Вы не взаимодействуйте с закупочным комитетом
«Сейчас документ у юристов».
«Ждем решения финансового директора».
То есть сделка происходит где-то внутри клиента без вашего участия.
4. У клиента изменились приоритеты
Появился более важный проект, сменился руководитель, урезали бюджет или вся команда сейчас тушит другой пожар.
И проект, который был приоритетом №2, внезапно стал №6.
5. Нет бизнес-кейса
Пожалуй, один из самых интересных пунктов.
Клиенту может нравиться продукт. Он может с удовольствием ходить на демо и обсуждать функциональность. Но потом внутри компании ему нужно ответить на простой вопрос: «А зачем нам вообще что-то менять?»
Если ответа нет, конкурентом становится не другой поставщик, а вариант «ничего не делать».
6. Сделка уже проиграна. Вам просто об этом не сказали
Клиент уже выбрал конкурента или решил делать проект своими силами. Просто никто не хочет писать неприятное: «Спасибо, мы выбрали других». И сделка продолжает месяцами жить в CRM.
Мне особенно понравился один вывод статьи:
5 из 6 причин зависания сделок - это проблемы с видимостью. Я бы перефразировала видимость в ясность.
Мы слишком поздно узнаем, что на самом деле происходит внутри клиента. Поэтому часто половина сделок в воронке - это зомби.
И поэтому на разборе воронки я задаю так мног
Покажи мне «Следующий шаг» в сделке в CRM и я скажу, кто ты.
Шучу, конечно 🙂
Однако станет понятно довольно много:
🔹управляет сейлз сделкой или просто следует за клиентом;
🔹есть ли в принципе какое-то целеполагание;
🔹насколько сделка живая или это уже зомби.
Про следующий шаг я спрашиваю практически на каждом разборе воронки. Знаю, что многих сейлзов это бесит. Ведь если задача стоит - что ещё нужно? Зачем такая детализация?
На самом деле один этот пункт говорит о сделке очень много:
1. какие у неё вообще шансы?
2. насколько ответственно сейлз её ведёт?
3. понимает ли, на что может влиять?
4. и главное - понимает ли он, что должно произойти, чтобы сделка реально сдвинулась дальше?
Почти всегда вижу одни и те же следующие шаги:
«напомнить о себе»
«узнать как дела»
«решение приняли ?»
«Отправить КП»
То есть сделка на сотни тысяч или миллионы рублей, а вместо весомого и четкого «следующего шага - фраза, которая почти ничего не значит.
Сейлзы обычно возражают:
«Почему ничего не значит? Если я собираюсь позвонить клиенту - значит, план есть».
Не совсем.
Во-первых, личный план менеджера, который клиент не подтвердил, - это иллюзия плана. Клиент может вообще не считать, что через неделю должен с вами созваниваться.
Во-вторых, просто «позвонить» - плохая цель. До звонка сейлз должен понимать какой результат хочет получить:
▪️Получить дополнительный контакт
▪️Получить встречу с ЛПР
▪️Согласовать сроки пилота
▪️Получить требования по ИБ
▪️Получить понимание процесса бюджетирования
Одна эта мысль "а какой результат я хочу получить" уже меняет и сам разговор, и подготовку к нему. Ведь сделки двигаются не через разговоры в стиле "как дела", а через конкретные действия со стороны клиента.
У Gong есть интересные данные на эту тему. Они проанализировали почти 30 000 звонков и более 300 признаков здоровья сделки. И выяснили: если в сделке обсуждались следующие шаги, вероятность её закрытия была на 70% выше, чем в сделках, где этого не происходило.
И дело, кон
Привет, друзья!
Те, кто давно меня читает, знают, что я периодически помогаю молодым проектам.
Сегодня хочу вас познакомить со Zvonline.
Ребята сделали эмпатичного AI-менеджера отдела продаж, который ускоряет обработку и квалификацию лидов, а также экономит время и деньги на обработке баз клиентов: отказников, холодных контактов, действующих клиентов.
AI-менеджер общается голосом (который можно выбрать) с клиентами, считывает и проявляет эмоции, понимает и удерживает контекст разговора, отрабатывает возражения, записывает данные в CRM. Может вести диалог строго по скрипту, а может и в свободной форме.
Сейчас команда Zvonline находится в поисках Product Market Fit.
Если у вашей компании есть задачи:
🔹оптимизировать затраты на отдел продаж или колл-центр,
🔹сократить время отработки лидов,
🔹подключить дополнительные каналы привлечения в виде обработки баз клиентов,
приходите к Zvonline на пилот.
Вам бесплатно настроят бота под вашу задачу и дадут 60 минут звонков, чтобы вы могли увидеть, как AI-менеджер справляется со своей работой.
Если хотите обсудить свою задачу, напишите мне в личку - познакомлю с фаундером.
Кстати, на сайте Zvonline.online можно сразу пообщаться с AI-менеджером.
А в прикрепленном файле небольшой фрагмент, где AI-менеджер сам себя продает.