Стратегические сессии с [able]

Пять признаков, что участие команды стало декоративным ещё до начала встречи Бывает, что команду зовут на обсуждение стратегии, но на самом деле итог встречи уже предрешён. Люди предлагают идеи, задают вопросы, спорят — а решение в конце оказывается таким, каким его с самого начала задумал руководитель. Внешне все выглядит как совместная работа, но реального влияния на результат у команды нет. Это не всегда происходит намеренно. Иногда руководитель искренне хочет услышать команду, но конструкция встречи не оставляет для этого места. В результате возникает несоответствие между обещанным влиянием и реальным. И это даже опаснее, чем если лидер просто проинформирует команду о принятом решении, потому что вызывает у команды недоверие. Вот пять признаков декоративной встречи 👉 Решение уже принято, но его выносят на обсуждение. Команда думает, что участвует в выработке стратегии, но на самом деле ее просят обсудить уже готовый ответ. 👉 Никто не сказал, на что команда реально может повлиять. Повестка выглядит открытой, но не обозначено, на какие вопросы действительно можно повлиять, а какие уже закрыты. 👉 Руководитель слушает, пока команда соглашается. Как только звучит другая позиция, разговор мягко возвращается к исходному варианту. 👉 Идеи записывают, но никто не объясняет, что с ними будет. Люди не знают, по каким критериям будет приниматься решение и кто его примет — и поэтому не понимают, зачем вообще предлагать. 👉 После встречи команда получает задачи, но не получает полномочий. Как именно делать, что можно менять, какие решения принимать самостоятельно — все это по-прежнему знает только руководитель. Перед каждой встречей проверяйте повестку по этим пяти пунктам и задавайте себе вопрос: что действительно может измениться благодаря ответам команды?

Сообщаем, обсуждаем, решаем, передаём: четыре режима стратегической встречи В повестке могут стоять правильные темы и вопросы, но если команда не понимает, чего от неё ждут, разговор ни к чему не приведёт. Одни будут спорить там, где решение уже принято. Другие — молчать там, где их мнение действительно может что-то изменить. Простой способ этого избежать: до встречи поставить рядом с каждым блоком повестки одну из четырёх пометок. 👉 Сообщаем. Передаём контекст или уже принятое решение. Задача — помочь команде понять основания и последствия. Обсуждение здесь возможно, но выбор уже сделан. 👉 Обсуждаем. Собираем взгляды, факты, риски, реакции. Здесь можно проверять предположения и разрабатывать варианты. Итоговый выбор при этом может остаться за руководителем, и об этом тоже стоит сказать заранее. 👉 Решаем. Принимаем конкретное решение вместе. До начала обсуждения важно объяснить, как именно будем выбирать и кто отвечает за итог. 👉 Передаём. Определяем, что команда или владелец инициативы может делать самостоятельно — принимать решения, выбирать способ реализации, нести ответственность за результат. По каждому пункту повестки полезно дописать, какой результат должен появиться, кто принимает итоговое решение, что участники действительно могут изменить и что произойдёт с результатом после встречи. После разметки посмотрите на повестку целиком. Если все блоки помечены «сообщаем» — вам нужна встреча о принятом решении, а не стратегическая сессия. А если нужна именно стратсессия, и вы готовы обсуждать с командой стратегию, напишите нам — поможем всё организовать.

Не каждый сильный специалист должен становиться руководителем Когда сотрудник перерастает свою должность, компания часто видит один вариант: повышение до менеджера. А если человек не хочет управлять людьми, кажется, что он отказывается от развития. Но часто такие сотрудники хотят другого: заниматься более сложными задачами, участвовать в развитии бизнеса, запускать изменения, делиться экспертизой. Они хотят увеличивать масштаб своего влияния, а не количество прямых подчинённых. Елена Литвинова написала для TheHRD статью о том, какие траектории развития существуют помимо управленческой. Одна из самых востребованных сегодня связана с умением организовывать сложные групповые процессы: стратегические сессии, кросс-функциональные обсуждения, поиск решений, ретроспективы. 👉 Читать статью Если хотите развить эту компетенцию внутри своей команды, у нас есть корпоративное обучение фасилитации. Напишите нам, обсудим, как это может выглядеть для вашей компании.

Сначала пусть подумают люди Один из частых вопросов на стратегической сессии: в чём наш источник роста? За счёт чего мы будем расти в ближайший год? Все уже довольно ловко научились пользоваться ИИ, поэтому поиск ответа на этот вопрос кажется очевидным. Дадим задание — собрать тренды, посмотреть на конкурентов, предложить десять вариантов. И за несколько минут у нас действительно появится вполне приличный список. Проблема здесь даже не в качестве этих вариантов. Качество можно настраивать промптами, глубиной исследования, количеством итераций. Проблема в том, что реализовывать стратегию будет команда. И если команде принесли готовый ответ, пусть триста раз проверенный и очень разумный, это не будет её ответ. Команда не успела подумать о ситуации, поспорить, увидеть разницу мнений, сформулировать свою версию. А значит, не возникло авторства. Поэтому на стратегических сессиях мы сначала даём людям возможность сформулировать свои версии. Можно самостоятельно, можно с помощью ИИ — это уже не так принципиально. Принципиально другое: не искать сразу единственный правильный ответ. Пусть один человек видит рост в новом продукте. Другой — в смене клиентского сегмента. Третий считает, что потенциал всё ещё в существующем бизнесе. А дальше начинается самое ценное: 👉 Почему мы видим ситуацию настолько по-разному? 👉 На какие данные каждый опирается? 👉 Что замечает один и не замечает другой? 👉 Где наше знание, а где пока только предположение? Весь этот разговор можно потом транскрибировать, обобщить с помощью ИИ, разложить версии, найти противоречия и добавить внешние гипотезы. Но сам разговор должен быть между людьми. Именно в разговоре возникает авторство. Из авторства — решение. Из решения — импульс действовать, который понадобится команде ещё много раз, когда реализация стратегии пойдёт не так гладко, как хотелось бы. Вопрос сегодня уже не в том, использовать ли ИИ на стратегической сессии. Конечно, использовать. Вопрос — как провести границу: где в разговор входит

Не всё трение на встрече нужно устранять ИИ уже может взять на себя значительную часть работы до и после стратегической сессии. Но есть кое-что, что он точно не заменит, но что многие руководители при этом стремятся убрать из встреч первым делом. Это трение. На совещаниях и стратегических сессиях трение воспринимается как проблема. Люди спорят, не соглашаются, разговор буксует, и первое желание ведущего — сгладить, переключить, двинуться дальше по повестке. Но здесь важно различать два совершенно разных вида трения. 👉 Первый — трение от плохой организации. Повестка размыта, половина участников не понимает, зачем их позвали, обсуждение скатывается в монолог одного человека, решения не фиксируются. Люди раздражены, время потрачено впустую. Такое трение нужно убирать, и именно для этого существуют фасилитация, чёткая повестка и понятные правила встречи. 👉 Второй — трение от столкновения разных картин мира. Два руководителя по-разному видят приоритеты. Команда не соглашается с предложением лидера. Кто-то задаёт неудобный вопрос. Вот это трение убирать не нужно. Именно оно — часть работы, ради которой людям стоит приходить на встречи и стратсессии. Когда все быстро согласились и разошлись, чаще всего это значит, что разногласия просто не были высказаны. Они никуда не делись и проявятся позже — в саботаже, в разных интерпретациях решений, в том что каждый пойдёт делать по-своему. Продуктивное трение возникает в момент, когда команда обнаруживает, что видит ситуацию по-разному, и начинает с этим работать. Почему мы расходимся? На какие данные каждый опирается? Где знание, а где предположение? Именно здесь рождаются решения, за которые люди готовы отвечать. Задача того, кто ведёт стратегическую сессию — убрать первый вид трения и создать условия для второго. Хорошо организованная встреча отличается от плохой не тем, что на ней никто не спорит, а тем, что спор идёт о правильных вещах. 18–20 сентября со-основатель [able] Елена Литвинова будет на GLOBAL EVENT FORUM.

Как включить в работу 150 человек одновременно Когда участников на стратсессии 20, можно посадить их за несколько столов и дать общее задание. Когда в зале 150 человек, этого уже недостаточно. Работу с большой группой нужно проектировать как систему взаимодействия. Продумайте, кто с кем встретится, как будет передаваться информация, от какого результата зависит следующий этап, в какой момент участники смогут увидеть, что происходит не внутри их команды, а во всей системе. В одном из последних проектов мы создавали коммуникационную бизнес-игру для 150 сотрудников технологической компании. Компании было важно, чтобы люди, которые редко работают друг с другом напрямую, получили совместный опыт и через него увидели, как на самом деле устроено взаимодействие между функциями. Как была устроена архитектура встречи: 👉 14 рабочих столов, объединённых в 7 игровых цехов — каждый со своей задачей, информацией и ограничениями. 👉 4 перехода меняли рабочий контекст: участники продолжали работу, которую начали другие команды, и передавали результат дальше. 👉 Ограничения на коммуникацию помогали проявить потерю информации при передаче, разные интерпретации одних и тех же договорённостей, размывание ответственности. 👉 BUG LOG — специальный журнал, в который участники фиксировали сбои взаимодействия. Важный принцип: баг — это не ошибка конкретного человека, а точка, где не сработала система. 👉 После игровой части участники возвращались к произошедшему и переводили опыт в выводы о своей реальной работе. Финалом стали 10 правил взаимодействия, которые команда сформулировала сама. Работа с большой группой — особенная. Нельзя просто взять механику для группы из 20 человек и увеличить её в семь раз. Чем больше группа, тем важнее проектировать не только содержание, но и движение людей, информации, результатов и внимания. Тогда 150 человек перестают быть аудиторией и становятся участниками совместной работы. На сайте разобрали этот проект подробнее и показали схему зала и маршрутов

Внутренние коммуникации редко ломаются в одном месте Сложность в общении обычно возникает на стыках между функциями, ролями, уровнями: там, где у людей разный профессиональный язык и разные представления, как принято. Поэтому и работать с коммуникацией можно очень по-разному — в зависимости от того, где именно система даёт сбой. 👉 Договориться о нормах. Иногда компании нужен корпоративный кодекс или набор принципов взаимодействия. Его создаёт группа людей, которые хорошо понимают культурный код организации и могут сформулировать правила. 👉 Диагностировать и перестроить. Иногда полезнее сначала провести интервью, собрать повторяющиеся ситуации, увидеть, где именно коммуникация ломается, а потом на основе этого спроектировать новые правила. 👉 Дать людям увидеть собственную систему в действии. Собрать 100–200 человек в одном пространстве, через коммуникационную игру проявить, как передаётся информация, как разные функции понимают одну и ту же договорённость и что происходит с общим результатом. Одно дело знать про свои коммуникационные проблемы, другое — прожить их и увидеть со стороны. Это три разных уровня работы: ⚪️ понять, какие нормы нужны; ⚪️ договориться о них; ⚪️ встроить их в реальную практику. Формат при этом вторичен, сначала важно понять, где именно система коммуникации перестаёт помогать бизнесу. Если в вашей компании сотрудники по-разному понимают договорённости, информация регулярно теряется, система взаимодействия перестала работать — напишите нам. Поможем разобраться, что именно происходит, и спроектируем решение под вашу ситуацию.

Тренинги по фасилитации для руководителей и команд Мы в бюро стратегических сессий [able] проводим стратсессии для компаний уже много лет. И вот что мы видим: внешний фасилитатор приходит на большую сессию или сложную задачу. А между этими сессиями у компании десятки встреч, обсуждений, планёрок, кросс-функциональных разговоров — и проводить их качественно тоже кому-то нужно. В одних компаниях для этого есть внутренние фасилитаторы. В других этим занимаются руководители, эйчары, менеджеры. И тем, и другим полезно уметь организовывать обсуждение. Именно поэтому в этом году мы в коллаборации с Факультетом корпоративных коммуникаций запускаем серию тренингов по фасилитации. Факультет даёт образовательную рамку, методологию и площадку. Мы приносим то, что накопили за годы клиентских сессий: реальные типы задач, ограничения живых групп, сложные развилки и моменты, когда сценарий приходится менять на ходу. Программа подойдёт руководителям, HR, стратегам, продактам, проектным менеджерам — всем, кому приходится работать с людьми. Для этого необязательно становиться профессиональным фасилитатором, но очень полезно уметь задать хороший вопрос, собрать разные позиции и довести разговор до результата. 9 сентября в 20:00 мск Елена Литвинова проведёт онлайн презентацию программы: расскажет, какие тренинги мы планируем проводить в 2026-2027 годах и как собрать из них свой маршрут. → Зарегистрироваться

Кейс: стратсессия для «Портала» — когда стратегия есть, а фокуса нет «Портал» — лидер в сфере роботизированных автомоек. У компании есть собственная розничная сеть, франшиза, IT-платформа. А ещё есть цели, направления развития и амбиция вырасти. К середине года компания поняла, что часть планов буксует, фокусов накопилось слишком много, и ресурсы размазывались между ними. Команда пришла к нам на стратегическую сессию с вопросом, на чём сфокусировать усилия до конца 2026 года, чтобы приблизиться к годовым целям. Задача была в том, чтобы посмотреть на текущую реальность и выбрать главное. Разговор начинался с идеи открыть больше моек, а пришёл к вопросу, как стать сильнее как компания, чтобы масштабирование было устойчивым. Команда определила ключевые фокусы, согласовала зоны ответственности, выявила барьеры, которые замедляли реализацию, и зафиксировала конкретные шаги. Узнайте, как нам удалось создать процесс, в котором лидерская команда смогла сама договориться, увидеть ограничения и перейти к действиям. → Читать кейс полностью

Курс поменяли. А работать будем по-старому? На стратегической сессии команда договорилась о новых приоритетах. Каждый руководитель ушел со своим планом. Ура! Кажется, можно дружно работать. Но проходит месяц и выясняется, что новые проекты добавили, старые не остановили. И все продолжают работать на старых рельсах. Все, о чем договорились — забыли . Допустим, выбрали развитие нового продукта. Но люди, которые нужны для этой работы, полностью заняты прежними обязательствами. Новую задачу им добавили. А что теперь можно не делать — не обсудили. Или решили, что руководители должны действовать самостоятельнее. Но не договорились, какие решения они действительно могут принимать без согласования. И в какой-то момент оказывается: договориться, куда мы идем, недостаточно. Нужно еще договориться, как теперь будем работать. Поэтому на стратегических сессиях нам важно не останавливаться на списке целей и инициатив. Мы включаем в стратегические сессии вопрос: «Что в нашем привычном способе работать помогает новому курсу, а что теперь стоит пересмотреть?» Часто именно с него начинается самая содержательная часть разговора. И этот разговор не обязательно заканчивается вместе со стратегической сессией. Можно вернуться к выбранным решениям через несколько недель и посмотреть, что произошло в реальной работе. Разобрать конкретный процесс. Сверить договоренности между направлениями. Посмотреть, где решения по-прежнему застревают или возвращаются к руководителю. Понять, что в новом способе работы стоит сохранить, а что еще раз пересобрать. Стратегия начинает работать когда становится понятно, что завтра мы будем делать по-другому. Если у вашей команды сейчас меняется курс, структура, роли или способ работы — с этим можно приходить к нам. Обсудим какой может быть ваш стратегический разговор в команде —понять происходящее, найти варианты и договориться о следующем шаге, чтобы стратегия воплощалась.

Почему команда продолжает приходить к руководителю за каждым решением, даже если он очень хочет делегировать? На прошлой неделе сооснователь бюро стратегических сессий [able] Елена Литвинова провела эфир как эксперт Школы управления РБК. Говорили о гиперконтроле, самостоятельности команды и о том, почему руководитель иногда сам становится главным ограничением для ее взросления. Как делегирование связано со стратегическими сессиями: Если стратегия остается «в голове руководителя», а команда получает уже готовые решения и список задач, трудно ожидать, что потом люди будут самостоятельно ориентироваться в изменениях и принимать решения. Поэтому хорошая стратегическая сессия - это не только способ придумать стратегию. Это способ расширить общий контекст команды: вместе увидеть ситуацию, обсудить выборы и договориться о границах самостоятельности. Чтобы после сессии руководителю не пришлось снова становиться диспетчером всех решений. Подробнее в материале РБК «Не по-моему: как гиперконтроль начальников делает команды беспомощными».

Почему уже нельзя жить по-старому? Прямо сейчас на GEF’26 вместе с участниками «Глобальной стратегической сессии» собираем живую картину вызовов event-рынка. Напишите в комментариях 1–2 вызова, которые уже заставляют вас менять привычный способ работы. Это может быть про клиентов, продажи, продукты, бюджеты, команду, технологии, подрядчиков или сами форматы событий. Важно: не просто «ИИ», «конкуренция» или «всё дорожает», а конкретное наблюдение из практики.

[able] на GEF 2026: два дня глобального стратегирования На прошлой неделе команда бюро стратегических сессий [able] была на Global Event Forum в Завидово. Мы приехали туда не только как участники форума. Два дня подряд проводили для представителей ивент-индустрии сессию глобального стратегирования — о том, как компаниям нужно измениться в ближайшие 1–2 года, чтобы оставаться ценными для клиентов и устойчиво зарабатывать. И начали разговоры в группах и командах с клиента: Что изменилось в его поведении? Что он начал требовать от подрядчиков? Что раньше было достаточно хорошо, а теперь перестало работать? И главное — за что он действительно готов платить сегодня? За столами работали люди, которые взаимодействуют с очень разными заказчиками: HR, маркетингом, MICE, частными клиентами. И разговор получился честным, местами сильно откровенным, про боль жизни. Потому что с одной стороны — бюджеты становятся жёстче, внутри компаний растут собственные команды, стандартными решениями всё сложнее удивить, а ожидания к скорости и качеству только растут. Но и в то же время в ответах у частников снова и снова появлялись вещи, которые трудно свести только к цене: экспертиза, прозрачность, способность снять с клиента лишнюю сложность, измеримый результат, гибкость, доверие и человеческий комфорт в работе. Мы работали с участниками, как обычно это происходит на стратегических сессиях [able], у нас было все по настоящему, только в короткий промежуток. Самый важный вопрос для участников на продолжение после сессии: На что нам нужно сделать ставку и что в себе изменить, чтобы быть нужными этому клиенту через несколько лет? Для нас в этом и есть ценность стратегирования. Не угадать будущее и не составить ещё один список трендов. А помочь команде заметить, что уже меняется, понять, что это значит именно для неё, и сделать выбор. Мы сняли влог о том, как проходили эти два дня: сама работа, то, что происходило вокруг неё, и наша командная рефлексия после сессий. И заодно пере

Вы знаете, куда идёт ваш бизнес. А ваша команда? Есть одна ловушка, в которую попадают даже очень сильные предприниматели. Собственник много думает о будущем компании. Видит возможности, риски, новые направления. Постепенно у него складывается довольно ясная картина того, куда нужно двигаться. А потом он рассказывает об этом команде. И ему кажется, что теперь все всё понимают. Но услышать стратегию, согласиться с ней и начать действовать в соответствии с ней - три разные вещи. Как проверить, действительно ли у вас с командой общее понимание? Попробуйте независимо друг от друга ответить на пять вопросов: 1. Какую главную цель мы хотим достичь в ближайший год? 2. Какие три приоритета для нас сейчас важнее остальных? 3. От чего мы готовы отказаться ради этих приоритетов? 4. Какие решения руководители могут принимать самостоятельно, без согласования с собственником? 5. Как мы поймём, что движемся в правильном направлении? А теперь сравните ответы. Если они сильно различаются, это не обязательно означает, что у вас слабая команда или плохая стратегия. Возможно, вам просто не хватило общего разговора, в котором каждый смог бы высказать свое понимание, услышать других и вместе договориться о главном. Именно для этого мы в [able] проводим стратегические сессии. Не для того, чтобы красиво провести день вне офиса. А чтобы у собственника и команды появилась общая картина будущего, согласованные приоритеты и понятные правила совместных действий. Потому что стратегия начинает работать не тогда, когда её сформулировали, а когда команда начинает принимать решения, опираясь на неё.

Стратсессия слишком дорогой способ выяснить, что вам нужна была не стратсессия. Иногда запрос начинается так: — хотим на два дня выехать с топ-командой чтобы поговорить; — надо сформулировать стратегию на следующий год; — хотим всех взбодрить; — кажется, пора провести стратсессию. А начинаем вместе разбираться и выясняется, что за этим стоят совершенно разные задачи. Где-то собственникам сначала нужно договориться между собой или стратегия уже есть, а проблема в том, что она не превращается в действия. Иногда вообще нужно итого разобраться с одним противоречием на хорошей стратегической встрече. А где-то действительно нужна полноценная стратегическая сессия с командой. Поэтому начинать мы любим не с вопроса «на сколько дней делать сессию?», а с вопроса:«А что вам сейчас вообще нужно решить?» Для этого мы сделали в [able] новый формат — стратегический чек-ин 20 минут с Еленой Литвиновой, сооснователем бюро стратегических сессий [able] за эту встречу можно разобрать вашу ситуацию и понять: — нужна ли вам сейчас стратегическая сессия; — кого имеет смысл включать в стратегирование; — какой формат подойдет именно вашей задаче; — и какое следующее действие сейчас действительно имеет смысл. Вполне возможно, что результатом разговора будет:«Стратсессия вам пока не нужна».И это тоже хороший результат. Потому что мы в [able] всё-таки отвечаем не за то, чтобы провести событие, а чтобы у команды случилась нужная ей стратегическая работа. Сейчас стратегический чек-ин можно пройти бесплатно.→ https://elenalitvinova.com/strategic_check_in