Benchmark Executive Chat

В первый раз 💓 Периодически наблюдаю в каналах, что проводятся розыгрыши. Если что-то цепляет, то про это нужно не только подумать, но и сделать. И хорошо, если для этого есть герой или героиня, с которыми захочется в это пойти. Я умею вдохновляться. Оля Малыбаева, основательница бренда TELO, стала моим объектом вдохновения! Почему? TELO – это настоящее произведение искусства в виде ухода за собой. Бренд работает с художниками, создает коллаборации с современным искусством и превращает обычное полотенце в объект, который хочется рассматривать. Мне очень нравится коллаба бренда с художницей Машей Янковской. Что ценно для меня: люблю эстетику как мотивацию. Когда красота не декор, а смысл. Тоже да! Поэтому TELO попал в мое поле зрения, и поэтому захотелось сделать этот розыгрыш. Что можно выиграть: Коллаборация TELO × Бомбора: 🔵секретный бокс от TELO с полотенцем, где вы найдете маст с посланием, и книгу, которая ему соответствует, от издательства Бомбора. Что будет от меня в качестве подарка? То, что я могу делать лучше всего: личная консультация по карьерной стратегии. Я провожу их редко и избирательно, поэтому это не стандартный формат. На встрече разберем вашу карьерную стратегию, следующие шаги в текущей роли или возможности на рынке, обсудим, куда двигаться дальше и как лучше использовать ваш опыт и сильные стороны – можно взять любые из оценок, которые вы когда-либо проходили 🙂 Отдельно посмотрим на стратегический карьерный нетворкинг: какие контакты и связи могут быть важны для вашего следующего шага, как выстраивать позиционирование на рынке и через какие точки входа находить нужные возможности. Что нужно сделать: ✔️Подписаться на каналы TELO и Катя Бахарева в деле. ✔️Нажать кнопку «Участвую». И все, вы в розыгрыше. Итоги – 7 сентября. А если вы еще не посмотрели наш выпуск с Ольгой, самое время это сделать. Реклама и по полной) Удачи! 💌

Как понять, что человек подходит именно вашей культуре? Друзья, всем привет! С вами Юлия Полтарацкая – партнер Benchmark Executive в направлении лидерских программ и оценки, сертифицированный эксперт по оценке Hogan. На собеседовании кандидат может прекрасно совпасть с командой: похожий стиль общения, понятные ценности, хороший контакт с руководителем. Но через несколько месяцев становится понятно, что работать вместе тяжело. Потому что совпадение с культурой компании – это то, насколько человеку подходит принятый в формат работы, принятие решения и взаимодействие с другими. Например: ✔️Как здесь принимают решения: быстро и с неполными данными или после детального обсуждения? ✔️Что происходит с конфликтами: их обсуждают открыто или стараются сгладить? ✔️Как руководитель принимает решения: самостоятельно или нужно согласовывать? ✔️Как компания относится к ошибкам: разбирает причины или ищет виноватого? ✔️Что важнее в спорной ситуации: скорость, качество, отношения, правила или результат? Именно в таких вопросах чаще всего и проявляется несовпадение. Человек может быть сильным профессионалом и хорошим руководителем, но при этом плохо чувствовать себя в конкретной организационной среде. Руководителю, которому нужна четкая структура, будет сложно в компании, где правила быстро меняются, а многое решается по ситуации. Поэтому при найме на ключевые позиции важно оценивать не только опыт кандидата и результаты прошлой работы. Нужно понимать, как человек обычно принимает решения, реагирует на давление, выстраивает отношения, относится к риску, контролю, статусу и изменениям. Для этого в Benchmark Executive мы используем оценку Hogan – методику оценки личности руководителя, которая помогает увидеть три важных уровня: 🔵как человек обычно проявляет себя в работе и взаимодействии с другими; 🔵какие особенности его поведения могут усиливаться под давлением; 🔵какие ценности и мотивы влияют на его решения и отношение к рабочей среде. Например, в рамках такой оценки клиен

Как топ-менеджеру выйти на новый рынок: почему начинать стоит не с вакансий За последние полгода мы много работали с рынками Центральной Азии, Закавказья и Ближнего Востока. Через подбор руководителей видим, каких управленцев ищут собственники и генеральные директора. Через стратегическое развитие профессиональных связей – с какими карьерными задачами приходят сами топ-менеджеры. В обеих точках одна тенденция: сильного прошлого опыта уже недостаточно. Важно понимать, какую задачу бизнеса этот опыт помогает решать. Уже недостаточно сказать: «Я масштабировал бизнес» или «проводил трансформацию». Важно объяснить, какие решения стояли за результатом, почему они были приняты и что из этого опыта применимо в другой компании. У нас был клиент – очень сильный руководитель с большим опытом. Но на вопрос, в чем его ценность для бизнеса, он ответил так: «Ну, я хорошо собираю команды с нуля и умею управлять проектами». Это правда. Но за этой формулировкой не было видно масштаба его опыта. Когда начали разбирать конкретные кейсы, оказалось, что он умеет запускать новые направления, выстраивать команды в условиях неопределенности, брать на себя сложные проекты и доводить их до результата. Вот это уже язык бизнеса. Особенно это важно при выходе на новый рынок. Казахстан, Узбекистан, Азербайджан, ОАЭ, Саудовская Аравия сегодня интересны многим топ-менеджерам. Но опыт, который отлично работал в одной стране, не всегда можно напрямую перенести в другую. Меняются роль собственника, регуляторная среда, скорость принятия решений, иерархия, коммуникация и способы выстраивания доверия. Поэтому важно не только показать, что вы умеете, но и понять, как ваш опыт будет работать в местном контексте. При выходе в новую географию мы бы не начинали с вакансий. 🔖Сначала стоит ответить на несколько вопросов: 🔵какие задачи бизнеса вы умеете решать лучше всего; 🔵где именно эта экспертиза востребована; 🔵что в вашем опыте будет ценно для конкретного рынка; 🔵какие особенности местного контекст

Какие компетенции сегодня нужны генеральному директору международного бизнеса в сегменте премиальной моды? Требования к первым лицам меняются вместе с задачами бизнеса. Особенно заметно это сегодня в индустрии моды. По оценке отраслевого издания Modaes, среди 50 крупнейших фешн-компаний мира 38% сменили генерального директора за последние два года, а 74% провели перестановки в управленческой команде. Меняется и профиль первого лица. В международном бизнесе сегмента премиальной моды генеральный директор одновременно управляет коммерческими направлениями, работает с командами в разных странах, взаимодействует с международным руководством и учитывает специфику локального рынка. 🔖Для генерального директора международной компании это может означать сочетание опыта сразу в нескольких направлениях: 🔵 управление розницей; 🔵оптовым направлением; 🔵электронной торговлей; 🔵международными командами и рынками; 🔵работа в матричной структуре. К этому добавляется понимание западной бизнес-культуры и способность выстраивать взаимодействие с разными участниками принятия решений. Профиль становится комплексным. Компании оценивают прошлый опыт руководителя и то, насколько он отвечает задачам конкретного рынка и следующего этапа развития бизнеса. С таким запросом мы недавно работали для международного бренда в сегменте премиальной моды. Бизнес искал преемника генерального директора одного из ключевых рынков: предыдущий руководитель около десяти лет возглавлял этот рынок, после чего получил новое назначение в глобальной штаб-квартире группы. К моменту обращения к нам поиск шел уже около полугода, за это время было рассмотрено порядка 20–25 кандидатов. Мы провели точечный поиск среди руководителей компаний – лидеров своих сегментов, задействовали собственную базу топ-менеджеров и менее чем через две недели после старта поиска представили клиенту кандидата, который в дальнейшем получил предложение о работе. Что остается за скобками и характерно для поиска CEO: ➡️Стадия длительных пе

Не бояться. Меняться. Вырасти до борда. ⠀ Друзья, всем привет! ⠀ Делимся новым выпуском «PROдумано директорами» с Катей Бахаревой. Сегодня у нас в гостях Фаргана Маммадова – эксперт по человеческому капиталу, executive- и командный коуч. ⠀ Начали с карьерного пути, а дальше разговор вышел в лидерство, трансформацию бизнеса, международные команды, культурные различия и то, что помогает руководителю расти вместе с бизнесом. ⠀ В выпуске обсуждаем: ⠀ 🔵Learning agility – способность постоянно учиться и перестраиваться Новые задачи требуют готовности признавать, что ты чего-то не знаешь, принимать обратную связь и учиться по ходу движения. ⠀ 🔵Культура фидбэка и намерение за ним Перед тем как дать человеку обратную связь, Фаргана предлагает задать себе простой вопрос: «В чем мое намерение?». Если хочется помочь человеку стать лучше – эффективнее делать работу, вырасти, измениться, – это обратная связь. Если просто высказать, что он делает что-то не так, – уже нет. ⠀ 🔵Люди – это и есть бизнес Фаргана приводит очень понятную аналогию с футбольной командой: капитан может «красиво» бегать по полю все 90 минут, но если команда не забивает, матч все равно проигран. При этом к результату нужно идти вместе с командой – замечать, что люди чувствуют, и вовлекать их. ⠀ 🔵HR как партнер бизнеса Одна из самых важных точек для HR-директора – когда бизнес приходит к нему со своими проблемами. Добиться такого уровня доверия непросто, но именно тогда HR становится настоящим партнером бизнеса. ⠀ 🔵От контроля к созданию ценности Любому руководителю важно перестать доказывать собственную ценность и начать создавать ее для других – для людей в своей команде. Это меняет и отношение к людям, и саму роль. ⠀ 🔵Международные команды и культурные различия Как настроить культурный код, когда внутри команды коллеги из разных культур и привычные способы коммуникации не совпадают. Почему прямолинейность может восприниматься по-разному и как найти ту самую золотую середину. ⠀ 🔵Трансформация банковского сек

Когда сильные руководители начинают конкурировать вместо того, чтобы усиливать друг друга Друзья, всем привет. На связи Диана Абдрахманова. Один из самых дорогих мифов в бизнесе: «Если мы соберем лучших экспертов с рынка, проект точно взлетит». Само по себе количество сильных людей в команде еще не гарантирует результат. Когда в одной управленческой команде собираются 5–7 ярких лидеров, без осознанной сыгранности может происходить обратное: 🔵экспертиза превращается в защиту своей зоны ответственности и бюджета; 🔵скорость одного руководителя сталкивается с вниманием к деталям другого, и вместо баланса возникает напряжение; 🔵сильные стороны начинают конкурировать за авторитет, а не дополнять друг друга. 🔖Почему так происходит? Любой сильный лидер – человек с ярко выраженными талантами. Они помогают принимать решения, видеть возможности и двигать бизнес вперед. Но у каждого таланта есть и обратная сторона. В методике Gallup это называют «балконом» и «подвалом» таланта. Например, руководитель с сильным «Стратегическим мышлением» может воспринимать коллегу с сильным «Вниманием к деталям» как человека, который усложняет процесс и тормозит идею. А руководитель, ориентированный на детали, может видеть в стратегическом подходе излишнюю смелость и риски, которые еще не просчитаны. В этот момент разговор о задаче легко превращается в защиту собственной позиции. И тогда спор уже идет не о том, какое решение лучше для бизнеса, а о том, чей подход правильнее. 🔖Как переключить этот механизм? Сильная команда появляется не от количества талантов на квадратный метр. Она формируется, когда руководители понимают, как именно их сильные стороны влияют на общую работу. 🔵Разделять человека и его проявление. «Он не пытается сорвать мой проект. Он просто обращает внимание на риск, который я из-за своего подхода могу не заметить». 🔵Признавать свои слепые зоны. Перестать воспринимать собственный способ мышления как единственно правильный и увидеть ценность другого подхода. 🔵Менять

Когда готовых ответов больше нет Иногда решение нужно принять за ночь. Иногда честно сказать команде: «Коллеги, я пока не знаю». Иногда признать, что очень сильный директор просто не подходит команде. А иногда пересмотреть то, во что ты сам много лет верил как руководитель. Совсем скоро у нас выйдет свежий выпуск подкаста в новом для нас формате. Екатерина Подвальная, партнер Benchmark Executive по программам трансформации, бизнес-коуч и организационный консультант, встретилась с Викторией Трифоновой, директором по персоналу Cloud.ru. О чем поговорили: ▶️ что делать руководителю, когда самому страшно ▶️ может ли уязвимость не ослабить руководителя, а, наоборот, укрепить доверие команды ▶️ почему спокойный стиль управления так легко принять за мягкость и при чем здесь Карло Анчелотти ▶️ чему бизнес может научиться у сильных спортивных команд ▶️ что оставить после себя руководителю, который однажды уйдет из компании Много про источники управленческих идей: от Шолохова до All Blacks, от Карло Анчелотти до проекта Google «Аристотель». Совсем скоро, этой осенью, покажем весь выпуск. Кажется, его стоит не только посмотреть, но и как следует насладиться такой компанией и глубиной разговора 😊 #подкаст #рекомендуем

Как бизнесу работать с профессиональными сообществами ⠀ Мы много работаем с рынками Центральной Азии и видим, как вместе с развитием деловой среды растет роль профессиональных сообществ. ⠀ Сегодня это уже не просто площадки для нетворкинга. Внутри сообществ встречаются предприниматели, топ-менеджеры, инвесторы и технологические специалисты. ⠀ Здесь возникают новые команды и партнерства, распространяются идеи и формируется профессиональная репутация компаний. ⠀ Мы попросили нашего партнера Шавката Каримова рассказать, как бизнесу работать с профессиональными сообществами. Шавкат – глава IT Community of Uzbekistan, предприниматель, инвестор и ментор. В прошлом руководил направлением поисковой оптимизации в Microsoft, где отвечал за одно из крупнейших в мире технических сообществ Answers, и был вице-президентом BOLD, международной компании в сфере поиска работы и карьеры. ⠀ IT Community of Uzbekistan сегодня объединяет более 50 тысяч участников: от министра цифровых технологий и CEO крупнейших компаний до ректоров почти всех IT-вузов, крупных предпринимателей и топ-менеджеров. ⠀ Но для Шавката сила сообщества не в количестве участников. ⠀ «В одиночку, в лучшем случае, вы можете гениально предсказывать тренды. В сообществе – вы можете их создавать». ⠀ ▶️Сообщество нельзя купить ⠀ Компании часто смотрят на профессиональное сообщество как на еще один канал коммуникации: дать бюджет, получить охват, рассказать о бренде, показать вакансии. Логика простая: «Мы дали денег – теперь расскажите всем, какие мы замечательные». ⠀ Так это не работает. ⠀ Сообщество существует благодаря доверию между людьми. И если компания приходит исключительно ради собственной выгоды, это считывается очень быстро. Особенно в профессиональной среде. По словам Шавката, у айтишников вообще встроенный AdBlock – не только в браузере, но и в голове. У топ-менеджеров он работает не хуже. ⠀ Корпоративная презентация на полчаса, продажа под видом экспертного контента или мероприятие, которое внезапно превра