UpScale 11 Chat

Зачем нам консалтинг? Помимо собственно реализации проектов, которые компании сегодня из экономии стараются закрывать собственными силами, консалтинг решает несколько системных задач для роста зрелости бизнеса. Немного истории: есть несколько переходов, связанных с консалтинговыми технологиями. Логика цикла выглядит так: кризис -> новая управленческая норма -> консалтинговая технология. Консалтинговые технологии - не абстрактные «лучшие практики», а ответ на системные кризисы перепроизводства, управленческие революции и скачки сложности бизнеса. И сейчас мы находимся в такой новой точке. 1880–1910: Научная организация труда (Ф. Тейлор) - предтеча Process Mining, задача создать механизмы воспроизводимости и измерения. 1920–1950: Административная школа (А. Файоль) - рождение стандартов и регламентов, формирование технологий управления. 1960–1980: Экономико-математические методы и портфельные матрицы (BCG, McKinsey) - первые «цифровые двойники» стратегии, стратегические инструменты 1990–2000: Реинжиниринг (М. Хаммер) и BSC (Д. Нортон/Р. Каплан) - переход к «OKR и Agile» через процессы и стратегию 2010–н.в.: Data-driven consulting - рождение «когнитивных карт» и ИИ-управления, переход от отчетов к алгоритмам Каждая новая волна технологий не только меняла бизнес-модели клиентов, но и трансформировала консалтинг: • От индивидуальных «инженеров эффективности» (Тейлор) → к фирмам-брендам (McKinsey, BCG). • От внедрения SOP → к управлению крупными программами трансформации. • От «стратегических слайдов» → к совместным продуктовым командам и data-лабораториям. • От проектной работы → к долгосрочным партнерствам и «консалтинг как сервис» (SaaS + advisory). Мы сейчас в самом начале этого последнего перехода. Отсюда и много вопросов об эволюции консалтинга, выработке новых бизнес-моделей и форм контрактов. Примеры такого перехода. 1. Передача Технологии решения сложных задач. У нас в Ламода был уникальный опыт - подразделение внутреннего консалтинга. Оно работало только на внутренние задачи компании. И в какой-то момент мы даже конкурировали за то, чей проект они возьмут. Эта технология отличается от того, как принято работать с проектами внутри организаций. И дает совсем другое качество решений. Постепенно все начинали осваивать технологию консалтинга и это влияло и на качество внутренних проектов. 2. Консалтинговая культура, которая растит команду. Мне повезло работать в командах родом из большой тройки и такая культура, помещенная внутрь бизнеса, позволяет держать: - высокий интеллектуальный тонус - внешний фокус - способность отказываться от привычного - готовность работать с высоким темпом и при этом удерживать довольно сложный контекст Все это вместе с инструментами из п1 очень развивает всю команду. 3. Консалтинг как навык Сегодня Ира Самохвалова сделала классный пост про консалтинговый подход внутри организации. И алгоритмы, которые можно внедрить для интеграции консалтинговых технологий. 4. Консалтинг как часть команды В одной из компаний, с которыми я работала как советник был целый пул консультантов, компаний консалтинговых, частных экспертов и советников. И за счет этого вся команда получала серьезный буст. Но эти команды и люди не были между собой интегрированы и общались только через команду, на этом было довольно много потерь, пока не удалось часть из них (без иллюзий не все готовы к этому) соединить в общем поле. И это возможность кратно усиливать команду без роста постоянных костов. Проработать эту новую модель кажется невероятно интересной задачей. И она отвечает на вопрос о размещении внутри корпоративной среды всех форм Consulting as a service: от консультантов до советников и парт тайм экзекьютив Анастасия Хрисанфова Апскейл