UpScale 11 Chat

Мышление, коммуникации и управление своим состоянием - три самых востребованных темы в работе с лидерскими командами. И, казалось бы, не новые. Но новые ракурсы в них появились, да и матчасть редко кто у себя выстраивант системно. Собрали, что почитать, чтобы собрать собственную картину. 1. Мышление критическое и системное, стратегическое и формирующее общую картину того, что команда делает. Что почитать? Донелла Медоуз «Азбука системного мышления» (Thinking in Systems) Базовая, но глубокая книга о том, как видеть системы, петли обратной связи и точки влияния. Джамшид Гараедаги «Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами» Для руководителей, которые работают в условиях неопределённости и множественных взаимосвязей. Даниэль Канеман, Оливье Сибони, Касс Р. Санстейн «Шум. Почему мы ошибаемся в суждениях» (Noise) О том, как «шум» в мышлении лидеров влияет на качество решений и как его снизить. Рекомендуется в списках McKinsey 2025–2026. Энни Дьюк «Thinking in Bets» (в переводе: «Думай как игрок») О стратегическом мышлении в условиях неопределённости, вероятностном подходе и принятии решений без гарантии результата. Входит в топ рекомендательных списков для лидеров. Посты в UpScale11: - Что происходит с мышлением, когда мы отдаем машине часть функций - Среда мышления - Мышление CEO 2. Коммуникации: от собственного коммуникационного стиля и профиля участников команды до структурной работы с нарративами, разрывами в каналах коммуникации, выстраивания непрерывной обратной связи. Что почитать? Маршалл Розенберг «Ненасильственное общение. Язык жизни» (Nonviolent Communication) Классика по эмпатической коммуникации, работе с потребностями и сокращению разрывов в диалоге. Крис Восс «Никаких компромиссов. Переговоры без поражения» (Never Split the Difference) Практика переговоров на основе эмоционального интеллекта и работы с противоположными позициями. Входит в списки McKinsey 2025. Нэнси Дуарте «Resonate» и «The Secret Storytelling

Согласен, важно системно мыслить

Зачем нам консалтинг? Помимо собственно реализации проектов, которые компании сегодня из экономии стараются закрывать собственными силами, консалтинг решает несколько системных задач для роста зрелости бизнеса. Немного истории: есть несколько переходов, связанных с консалтинговыми технологиями. Логика цикла выглядит так: кризис -> новая управленческая норма -> консалтинговая технология. Консалтинговые технологии - не абстрактные «лучшие практики», а ответ на системные кризисы перепроизводства, управленческие революции и скачки сложности бизнеса. И сейчас мы находимся в такой новой точке. 1880–1910: Научная организация труда (Ф. Тейлор) - предтеча Process Mining, задача создать механизмы воспроизводимости и измерения. 1920–1950: Административная школа (А. Файоль) - рождение стандартов и регламентов, формирование технологий управления. 1960–1980: Экономико-математические методы и портфельные матрицы (BCG, McKinsey) - первые «цифровые двойники» стратегии, стратегические инструменты 1990–2000: Реинжиниринг (М. Хаммер) и BSC (Д. Нортон/Р. Каплан) - переход к «OKR и Agile» через процессы и стратегию 2010–н.в.: Data-driven consulting - рождение «когнитивных карт» и ИИ-управления, переход от отчетов к алгоритмам Каждая новая волна технологий не только меняла бизнес-модели клиентов, но и трансформировала консалтинг: • От индивидуальных «инженеров эффективности» (Тейлор) → к фирмам-брендам (McKinsey, BCG). • От внедрения SOP → к управлению крупными программами трансформации. • От «стратегических слайдов» → к совместным продуктовым командам и data-лабораториям. • От проектной работы → к долгосрочным партнерствам и «консалтинг как сервис» (SaaS + advisory). Мы сейчас в самом начале этого последнего перехода. Отсюда и много вопросов об эволюции консалтинга, выработке новых бизнес-моделей и форм контрактов. Примеры такого перехода. 1. Передача Технологии решения сложных задач. У нас в Ламода был уникальный опыт - подразделение внутреннего консалтинга. Оно

Важно и своевременно

Одна из нескольких интересных предварительных гипотез по исследованию рынка консалтинга. Роль консультанта постепенно смещается из автора решений - того, кто привносит лучшие практики в сторону экспертной валидации решений. Тут важно, что речь идет о смещении ожиданий, а не замещении роли. К авторской позиции консультантов в части выработки решений снижается доверие: «продают старый опыт, используют ИИ без фильтра» «используют инструменты 20 века без адаптации к текущему контексту, продают картинку» «ключевые выборы стратегии делаем самостоятельно, консультант - фасилитатор обсуждений» «продают то, что хорошо умеют» Консультант станет фильтром для оценки качества решений, ключевая задача — помочь собственнику или топ-команде не принять глупое, дорогое, политически удобное, но стратегически слабое решение. Всё остальное — анализ рынка, моделирование сценариев, бенчмаркинг — отойдут в автоматизацию с применением AI. Цитата из ответов Когда мы говорим о формате интеллектуального партнерства - мы как раз чаще всего опираемся на три механизма: • вместе подумать над вариантами • со стороны дать второе мнение о решении • показать, как решение системно повлияет на организацию Это то, что довольно сложно сделать внутри своей собственной системы. И всегда добавляет ценности. Это отличается от классической работы СД, у которого функция и стейкхолдеры другие. И от других форматов, которые мы изучаем в рамках исследования привлечения экспертизы и топ-менеджеров для усиления компании. Сейчас мы продолжаем точечно приглашать компании к участию в исследовании, предлагаем вам тоже принять участие. В исследовании есть опция получения полного отчета для тех, кто примет участие. ➡️ Ссылка на заполнение опросника И параллельно формируем гипотезы и вопросы для экспертных комментариев к исследованию от тех, кто сегодня хорошо понимает рынок российского консалтинга. UpScale

Не знаю сгенерирован ли коммент выше, но в условиях возросшей неопределенности, сложность (дифференциация паттернов развития) бизнеса действительно возросла. Готовый шаблон как правило не натягивается на реальность, если не закрывать на нее глаза. Это выделяет 'интеллектуальный' консалтинг в аналог агента AI, который лучше, благодаря библиотеке теоретических решений и насмотренности в их реализации, плюс знание движения масс в самой конкретной индустрии (но не знание самого конкретного бизнеса). Таким образом, консалтинг разбивается на: - быстро взять готовую внешнюю экспертизу для проблем, которые ты сам понимаешь (я знаю, что именно не знаю) - получить агента сообщника в мышлении над проблемой, которую не до конца понимаешь (что я упускаю при анализе этой проблемы?) - разделить ответственность решения. Это не про рациональность, но все еще актуально. NB: Все касается работы с 'умным' клиентом.

Классный кстати вопрос: мы уже начинаем сомневаться, кто создал контент. А вчера обсуждали, что при долгом взаимодействии с ии наш язык ставится похож на иичный )) и даже когда ты пишешь комментарий без ии люди начинают сомневаться

Сомнение в авторе это сомнение в качестве контента, ии все еще разговаривает в стиле иичной канцелярщины) выше меня смутил ник автора. О! Да это вопрос к лаборатории коммуникаций!😁👍

Внешний фасилитатор для топ-команды. Возник в одном чате вопрос про внешнего фасилитатора для сопровождения топ команды. Это полезная практика, если в команде сложное взаимодействие, много потерь эффективности и бесполезных обсуждений, никак не удается отстроить процесс принятия решений и др. Сделала короткую выжимку из своих комментариев к запросу: Я сама была со всех сторон такой работы - сопровождала топ-команды как внешний участник и приглашала таких сопровождающих для своих команд. По опыту, есть несколько ключевых моментов, от которых сильно зависит эффект: 1. Важно честно ответить на вопрос: зачем нужен внешний человек и кто реальный заказчик процесса. В зависимости от уровня доверия, безопасности и культуры в команде, результат может быть очень разным. 2. Критично важно качественно ввести этого человека. Не в формате «он теперь с нами навсегда», а с ясной рамкой, ролью и ожиданиями. 3. Нужна итерационность и четкость в целях. Внешний может помогать с разным: * снижать напряжение * удерживать фокус * структурировать взаимодействие * доводить до завершенности * усиливать экспертизу * работать с индивидуальными треками участников * повышать эффективность встреч и др. 4. Важно регулярно останавливаться и обсуждать: что получается, где есть прогресс, что стоит скорректировать. В целом я за присутствие внешнего человека рядом с командой на ограниченное время. Это может заметно улучшить коммуникацию, ускорить процессы и дать качественный рывок. Но есть важное «но»: это не должно превращаться в триггер для команды или в бессмысленное «присутствие ради присутствия». Обычно работа строится в трех слоях: 1. Коммуникации Что реально происходит в команде: - конфликты (власть, деньги, ценности) - несработанность команды - отсутствие общей цели - скрытые стратегии лидера - теневые коммуникации Иногда команда выглядит «рабочей», но по факту каждый играет в свою игру. Или, наоборот, есть люди действия и люди обсуждения, которые взаимн

Первый раз. Организационные и владельческие изменения последних лет привели к тому, что появился класс новых CEO - тех, кто впервые в этой роли (на российском рынке по разным оценкам эта цифра около 25%) Собрали опыт и 15 исследований в этой области и сформулировали 10 основных шагов для того, кто в первый раз. Они синтезируют исследования и практики перехода в другую лидерскую страту: сначала понять контекст и ожидания собственников, затем собрать достоверную картину бизнеса, выстроить команду и коммуникации, после чего запускать изменения. 10 шагов CEO «в первый раз» 1. Согласовать мандат с советом директоров и акционерами Зафиксируйте: зачем вас назначили, какие результаты ждут через 12 - 18 месяцев, какие полномочия у вас есть, что является «красной линией» и по каким метрикам будет оцениваться успех. Оцените наличие скрытых акционерных конфликтов и мотивов, расстановку сил и ближайшие перспективы. 2. Провести быструю диагностику реальности Соберите единую картину по стратегии, P&L и cash flow, клиентам, операциям, технологиям, талантам, рискам, долгам, юридическим вопросам и репутации. Сопоставляйте внутренние отчеты с внешними источниками: разговорами с клиентами, поставщиками, партнерами и бывшими сотрудниками. 3. Слушать системно, а не только управленческую команду В первые недели проведите серию структурированных интервью с топ-командой, руководителями функций, ключевыми экспертами, клиентами и партнерами. Спрашивайте: «Что работает?», «Что разрушает ценность?», «Какие решения откладываются?», «Что должен сделать CEO, а чего ему делать не следует?» 4. Сформировать карту стейкхолдеров и политической динамики Определите, кто влияет на стратегию и исполнение: совет, акционеры, топ-команда, профсоюзы или коллектив, регуляторы, банки, крупные клиенты и партнеры. Для каждого задайте ожидаемый результат, риски отношений, формат и ритм коммуникации. 5. Проверить стратегию, а не принять ее на веру Ответьте на четыре вопроса: где компания зарабатывает

Фасилитация - отличный продукт. Если люди готовы работать друг с другом.

Вроде как стадии отражают теории груповой динамики - аспекты влияния, власти, группового развития. Стандартный фрейм корпораций. А где продукт, где дело, где стадия развития компании и причина зачем пригласили нового СЕО, на какую цель? И тут мы подходим к моему любимому бизнес вопросу - зачем это все? Какой экзистенциональный смысл за этим? Власть, личная проявленность, зуд создания, служение, азарт достижений - это за сценой и определяет какой клиент в этих отношениях для СЕО на первом месте - совет, компания, он сам.

Продолжаем разбирать HBR сентябрь - октябрь 2026. Выбрали актуальный для сезона стратсессий материал - про то, как ИИ меняет процесс работы со стратегиями. Сколько по-настоящему разных стратегических опций вы вынесли с последней стратсессии? Три? Четыре? С этого вопроса Фелипе Часар, профессор стратегии Ross School of Business (Мичиган), начинает материал сентябрьского HBR. И тут же задаёт второй, более неудобный: это потому, что хороших вариантов было только три-четыре, или потому, что больше команда просто не успела бы проработать? Его тезис: узкое место стратегии никогда не было в дефиците вариантов. Оно в ограниченной способности человеческих голов, которые делают эту работу. Экономисты называют это ограниченной рациональностью, и мы так к ней привыкли, что перестали замечать. Самое отрезвляющее наблюдение статьи: весь наш инструментарий - слепок этого ограничения. В SWOT четыре квадранта, в матрице BCG 2×2, у Портера ровно пять сил не потому, что конкурентный мир так устроен. А потому что рамка должна была помещаться на флипчарт и разбираться командой за пару часов. Часар выделяет три когнитивные задачи любого стратегического решения - и показывает, где ИИ сдвигает границу: 1️⃣Поиск опций. В M&A-кейсе система просканировала базу из 40 млн компаний, отобрала и оценила больше 500 целей меньше чем за сутки, сузила до 15 - три сделки закрылись за месяцы. Ключевой принцип: ИИ расширяет поиск, человек выбирает. 2️⃣Модель среды. MYbank (Ant Group) заменил горстку переменных - выручка, залог, кредитная история - системой на 3000+ признаков. Результат не «быстрее обслуживать тех же клиентов», а увидеть целый сегмент, невидимый для старой модели: 53 млн малых бизнесов, 72% из них - заёмщики впервые. 3️⃣Агрегация суждений. Групповая динамика искажает решения предсказуемо: мнение самого старшего весит непропорционально, несогласие рискованно, группа сходится слишком рано. Синтетическая дискуссия - агент-создатель, агент-критик, агент-конкурент, синтетические

Можно ли ускорить и упростить коммуникацию? Можно! Ответ, как это работает у вас, можно получить на открытом курсе PCM (Process Communication Model), который мы с Катей Мороз-Кожемякиной стартуем 24 сентября. 4 вечера, онлайн. Вспоминаю, как мы большой компанией друзей пытались уехать в короткий отпуск этим летом. В чате появляется сообщение: «Люди, давайте уже решим по датам. Я больше не могу это тянуть, пора планировать лето». За час пришло пять ответов. Шестой добрался через два дня. 1️⃣ «Подожди. У нас три окна. В июле билеты на треть дороже, зато с жильём проще. Сведу в табличку, скину». (мысли) 2️⃣ «Мы с самого начала не так к этому подошли. В марте же договорились, и никто ничего не сделал!!». (мнение) 3️⃣ «Ань, ты столько на себе тащишь с этой поездкой 🤗 Давайте правда решим уже, только по-доброму, ладно?» (ощущения) 4️⃣ Тишина. Нет ответа. Через два дня: «Ммм, а я думал, уже все решили». (воображение) 5️⃣ «Ой, всё 😀 Я за что угодно, кроме августа. Август - это ад! ». (реакция) 6️⃣ «Так, беру 12–19, по ценам сейчас лучший момент. Через час бронирую. Кто сомневается - звоните, уговорю 😉» (действие) Поехать хотят все шестеро, а реакция такая разная. Я ответила всем одинаково: «Ок, давайте до среды определимся». К среде отозвались двое. Знакомо?)) Дальше обычно начинается заочная диагностика: «этому неинтересно», «та вечно всё усложняет», «этот безответственный», «этот опять пропал». Я сама так раскладывала людей годами - быстро, удобно и часто мимо. Отношение к поездке тут ни при чём, оно у всех одинаковое: хотим, едем. Люди расходятся раньше, чем успевают что-то решить, потому что каждый слышит одно и то же сообщение по-своему. Кто-то первым делом ловит факты, кто-то оценку, кто-то интонацию, с которой это сказано. В Process Communication Model это называется фильтром восприятия, их шесть. Я работаю с моделью несколько лет, и главное, что она мне дала, звучит очень просто: когда я говорю со всеми так, как удобно мне, по-настоящему меня слыш

Отзыв одного из участников на вопрос "Привет, коммьюнити! Как вы применяете навыки с тренинга в работе и в жизни? Что стало легче, а что сложнее?" - "Привет! Значительно легче стало принимать себя и свои особенности в взаимодействиях с другими людьми 🕺👑 …сложнее стало с отреагированием и скоростью принятия упр. решений - раньше можно было просто и универсально: «… какой/какие же «тугие» | «безответственные проходимцы» | «космонавты» | «формалисты бездушные» ну, или хуже всего, «приторно-мягкие и безконфликтно-скучные» люди попались на моем скоростном спуске…!?!»…. А вот теперь не просто… обучение их всех легализовало… прям беда 🤦🏻👀👿")))

Мы сегодня с анонсом нового сезона Future Talks. В сентябре будет 2 встречи - оффлайн в Москве и онлайн. 24 и 29 сентября. Анонсируем первую и ждем в гости! Future Talks#14. Новая редкость. 24 сентября, 10.00-12.30, очная встреча. Что становится ценным в мире, где можно произвести почти всё? Главный вопрос встречи: Если интеллект, контент и действие становятся доступными, что начинает стоить по-настоящему дорого? Этой осенью мы открываем новый сезон Future Talks разговором о том, что становится ценным в мире, где можно произвести почти всё. Большая часть предыдущего столетия была устроена вокруг дефицита: знаний, информации, производственных мощностей, доступа к людям и рынкам. Технологии последовательно снимали эти ограничения, и сегодня многое из того, что ещё недавно требовало времени, денег, связей и специальной подготовки, становится почти мгновенно доступным. Текст, изображение, совет, аналитика, идея, прототип и даже целая последовательность действий могут быть созданы за минуты. Но каждое новое изобилие меняет распределение ценности. То, что вчера давало преимущество, становится общедоступным фоном, а стоимость перемещается туда, где появляется новая редкость. Когда готовых ответов становится бесконечно много, дороже оказываются хороший вопрос, способность выбрать направление и вынести собственное суждение. Изобилие синтетического контента повышает ценность происхождения, репутации и доверия. Чем больше действий можно передать цифровым агентам, тем важнее становится способность определить цель, установить границы и ответить за последствия. А цифровое масштабирование, которое долго казалось почти невесомым, повышает стоимость энергии, инфраструктуры, материалов и физического пространства. Именно в этих точках возникают не только ограничения, но и новые возможности. Вокруг дефицита доверия появляются способы подтверждать подлинность и новые модели отношений между компаниями и людьми. Дефицит суждения меняет требования к лидерам, командам и образованию.

Продолжаем планировать новый сезон. Мы решили продолжить онлайн -формат и взять для него тему, которая касается каждого) Future Talks #15 Будущее образования: От дистрибуции знаний к экосистеме взросления Анонсируем следующую онлайн встречу 29.09 10.00-12.30 Следующая онлайн встреча клуба «Будущее говорит», где мы собираем владельцев, CEO, и топ-менеджеров будет посвящена Будущему образования. Нет человека, которого бы не затрагивала эта тема св личном развитии, развитии детей или команды. Мы вступаем в фазу самой радикальной перестройки образования со времен промышленной революции. И главный вызов не просто в изменении рынка труда (где по разным оценкам до 39% навыков устареют к 2030 году), а в смене самой парадигмы: образование перестаёт быть этапом жизни и становится средой существования. Мы посмотрим на образование через: - макроуровень: демография, климат, технологии, геополитика, рынок труда. - институциональный уровень: что происходит со школой, университетом, бизнес-школой, корпоративным обучением, сертификациями. - человеческий уровень: как меняется опыт ученика, студента, взрослого специалиста, преподавателя, родителя. На их пересечении формируются сдвиги, меняющие и роль образования, и его структуру, и его заказчиков. 4 сдвига, которые определяют переход: 1. Крах «линейной модели» «образование длиною в жизнь» (lifelong learning). -станет ли оно свободой или новой обязанностью? 2. Когнитивная атрофия vs. ИИ-аугментация ИИ — не просто инструмент, а новая инфраструктура, меняющая роль знания в образовании. 3. Новая архитектура системы образования Верификация, структура, длительность и источник запросов меняются стремительно. 4. Учитель как навигатор Как будет меняться роль учителя и ученика? Будет ли человеческое образование элитным? ✳️Образование — это создание образа В слове «образование» уже есть «образ». Тогда главный вопрос - кто этот образ создаёт? Государство? Родители? Рынок? Корпорация? Платформа? Учитель? Сам человек? ИИ-сис

С Днём знаний, друзья! Начну осень с темы, которую сама изучаю уже много лет, - конфликтов. Тем более что новое исследование заставляет по-новому взглянуть на привычную идею «полезного спора». Пост в двух частях. Полезен не спор. Полезна возможность спорить Ч1 Полтора десятилетия корпоративные тренинги держались на удобной идее: спор о задаче полезен, переход на личности вреден, поэтому первое надо поощрять, а второе вовремя гасить. Формула понятная, но, возможно, не совсем верная. В 2025 году в Journal of Applied Psychology вышел метаанализ командных конфликтов - первое крупное обновление темы за двенадцать лет(само исследование прикреплю ко 2 части поста). В него вошли 268 независимых выборок из 251 исследования и четыре типа конфликта: задачный, отношенческий, процессный и статусный, который попал в такую картину впервые. Результат оказался неудобным для привычной формулы: все четыре типа в среднем отрицательно связаны с результативностью команды. У задачного конфликта связь самая слабая, у статусного самая сильная, хотя по нему пока набралось всего пятнадцать выборок и выводы здесь предварительные. Но главное в другом: положительного эффекта задачный конфликт не показал ни по одному показателю результативности. Там, где оценки выходили в плюс - качество решений, инновационность, финансовые показатели, - они статистически не отличались от нуля. Важно не перегнуть. Метаанализ описывает связь, а не причину: возможно, не только конфликт мешает командам работать, но и буксующая работа порождает конфликт. Разброс между командами огромный, особенно для задачного и отношенческого конфликтов, и заметную роль в нём играет культура. В более индивидуалистских культурах связь конфликта с результативностью слабее, а основной массив данных собран именно там, где возражать вслух - норма. Там, где несогласие принято выражать не напрямую, издержки конфликта, похоже, выше. Зато один результат оказался на редкость устойчивым и пережил все проверки: чем сильнее в конкре

Классный пост, Катя - спасибо! Мне кажется, тут еще есть связь с тем, как в принципе работает наша память - что эмоциональный след остаётся дольше, чем «интеллектуальный». Содержательные детали спора могут забываться (те самые задачные), но при этом люди обычно хорошо помнят, было ли им безопасно выражать несогласие, или они чувствовали угрозу. Если есть ощущение безопасности, то спорить можно сколько угодно без вреда для отношений и продуктивности, а вот если всё превращается в постоянные циклы "нападение-защита", то такой конфликт вряд ли поможет продуктивности и качественным отношениям)

Абсолютно согласна с тобой.