Чат | Что-то на руководительском

Пока все в отпусках по три недели, у руководителя — максимум суббота и внутренний конфликт «работать или жить». И спорт в летние выходные выбирают не просто так — у каждого есть скрытый мотив. 🔥 — это про меня

Если бы бизнес-психологи вели статистику самых частых тем на сессиях, синдром незаменимости попал бы в топ — сразу после выгорания. Разобрали четыре ситуации, в которых чаще всего всплывает эта мысль, и что по этому поводу советуют психологи и практики. Ситуация 1: жалко отдавать интересную задачу — а вдруг тогда я больше не самый ценный в команде В своей статье коуч IT-руководителей Юлия Аравина связывает это с переходом от роли эксперта к роли руководителя: ценность держится не на личном мастерстве, а на том, скольких сильных людей вокруг себя удалось собрать. Совет — сознательно отдавать именно сложные и интересные задачи, а не только рутину: развитие команды строится на них быстрее всего. «Я встречала руководителей, которые неосознанно начинали конкурировать с собственными сотрудниками. Но ценность руководителя — в развитии других людей, в том числе тех, кто может его в чём-то обогнать. В готовности растить себе преемников, не боясь, что его заменят» Юлия Аравина, коуч IT-руководителей. Ситуация 2: сотрудник один раз не справился — и теперь кажется, что доверять вообще нельзя В интервью клинический психолог Юлия Кулагина советует не спорить с этой мыслью, а разобрать её на бумаге: выписать установку, которая всплывает в момент раздражения, и рядом — более честную формулировку. ❌ Было «никому нельзя доверять, всё нужно делать самому» ✅ Стало «я тоже иногда ошибаюсь, значит, дело не в том, что доверять нельзя, а в том, чтобы разобрать ошибку и понять причину» Ситуация 3: объяснять кажется дольше, чем сделать самому В том же интервью руководитель агентства «Сделаем» Павел Молянов называет эту мысль одной из главных причин, почему люди вообще боятся делегировать. И даёт максимально прямой совет: бороться с этим можно только одним способом — просто начать делегировать, а не искать более удобный момент. Ситуация 4: страшно передать зону целиком, потому что кажется — без меня всё встанет В статье бизнес-консультант Ирина Корнеева советует не пытаться отп

Каждая незакрытая задача — это обезьяна. По умолчанию она сидит на спине у того, кто должен её выполнять. Но обезьяна умеет прыгать — и почти всегда прыжок происходит незаметно, одной фразой в переписке или на созвоне. Через пять минут задача уже ваша, хотя формально вы просто выслушали коллегу. Онкен и Уосс придумали эту идею в 1974 году — для того времени это был разрыв шаблона. Но полвека спустя руководители всё так же тащат на себе чужие задачи. Фразы, которые пересаживают обезьяну на вас → «У нас тут проблема...» Общих проблем не бывает, бывает размытая ответственность. Это не повод отмахнуться от человека — наоборот, помогите разобраться в ситуации. Но помогать — не значит решать за него. Спросите, что он сам видит по этой ситуации и что планирует делать: так вы остаётесь рядом, а ответственность — у подчинённого. → «Без согласования с архитектором/ безопасниками/ юристами я не могу двигаться дальше» Само ожидание — это нормально, внешние согласования никто не отменял. Проблема в том, кто будет всех пинать и придумывать план Б. Спрашивайте прямо: когда отправили запрос, кому именно, к какому числу ждёте ответ и что делаем, если не ответят. → «Скинул вам три варианта в чат — какой лучше?» Выглядит как инициатива: человек не просто спрашивает «что делать», а вроде бы уже подготовил решения. На деле среди вариантов нет ни одного помеченного как рекомендуемый, и выбор всё равно на вас. Спрашивайте прямо, что бы он сам выбрал и почему — и не двигайтесь дальше, пока не получите внятный ответ. Отбить одну обезьяну фразой — не проблема. Проблема, когда это повторяется каждый день с разными людьми: тогда дело не в конкретном человеке, а в процессе. И у этого есть цена — команда стоит и ждёт вас. Точечными фразами такое не лечится, нужна система. Как метко отстреливать чужих обезьян и не плодить их заново — тема для отдельного разговора. Кидайте 🔥, если готовы.

Решили убрать из вакансии всё лишнее и оставить только реальные требования.

Всё больше опытных руководителей добровольно отказываются от управленческих позиций на линейные. Денег почти столько же. Зато ответственности, созвонов и чужих проблем — заметно меньше ↓ Экс-менеджер проектов с 12-летним стажем в какой-то момент вернулся в разработку. И честно написал в своём блоге, что раньше визит к стоматологу был единственным законным поводом спокойно посидеть в кресле час. После возврата к коду стресса стало заметно меньше. И это уже не единичная история: свежие исследования показывают, что 55% руководителей сейчас в постоянном или частом стрессе, а у 40% он появился именно после перехода в руководители — не до, а после. Почему так происходит: Давление с двух сторон одновременно. Сверху — планы, сокращения бюджета и ожидание мгновенной реакции. Снизу — команда, которую нужно объединять, развивать, поддерживать и одновременно вести к результату. Роль разрослась быстрее, чем успели снять старую нагрузку. К операционке добавились контроль команды, адаптация к гибридному формату и одновременная работа в 7–10 рабочих системах — а никто не забрал ничего взамен. Учат входить в роль единицы. Только 37% компаний системно готовят к переходу в руководители — то есть почти три из четырёх просто бросают человека в новую роль и ждут результата. 👍 — если иногда скучаете по временам, когда отвечали только за свою работу.

Афанасий сегодня в роли учителя, какой урок посетим? ❤️ — как перестать переделывать задачи за всеми 🔥 — топ-5 замен заезженной формулировки «да там дел на 5 минут» без потери смысла 🤡 — приоритизация главных и самых главных приоритетов

Руководители среднего звена чаще сталкиваются с выгоранием Еще одна причина, по которой руководители всё чаще отказываются от управленческих позиций в пользу линейных.  По данным НАФИ, 58% российских руководителей среднего звена когда-либо сталкивались с профессиональным выгоранием. Среди всех работающих — 45%. Речь именно об опыте выгорания, а не о состоянии людей в момент опроса.  Теоретически руководитель должен заниматься только управлением, но в реальности приходится тащить вагон других задач: успокаивать проблемных клиентов, исправлять ошибки команды или руками работать с документами.  Что можно сделать?  Например, выгореть. Ладно, шутим, исследовательница выгорания Кристина Маслач предлагает смотреть на шесть зон: нагрузку, контроль над работой, вознаграждение, отношения с людьми, справедливость и ценности.  Найдите свою главную точку напряжения. Не просто «я устал», а конкретно: слишком много задач, мало полномочий, постоянные конфликты или работа, в которой перестал быть виден смысл. С конкретной причиной уже можно что-то делать. Обсуждайте не перегруз вообще, а выбор. Вместо «я ничего не успеваю» — «я могу закончить проект А или взять проект Б. Что снимаем?». Маслач отмечает: организации хорошо умеют добавлять задачи и гораздо хуже — убирать. Сверяйте приоритеты со своим руководителем. Регулярно обсуждайте задачи, препятствия и границы ответственности. Не ждите, пока всё станет срочным, а заранее выясните, что действительно входит в вашу роль и на что можно повлиять.  Не оставайтесь с решениями один на один. Коллега-руководитель, наставник или профессиональное сообщество нужны не только для обмена опытом. С их помощью вы можете решать конкретные задачи, часто это проще, чем кажется на первый взгляд.  Отпуск поможет выдохнуть. Но если после него вас ждут те же задачи, правила и календарь, всё быстро вернётся на круги своя. Что сильнее всего выматывает вас? 🔥 — постоянные срочные задачи 👍 — ответственность без полномочий 👎 — встречи и отчётность 🤡 —

Что зумеры и миллениалы меняют в работе прямо сейчас У Deloitte вышло классное исследование о том, как зумеры и миллениалы относятся к работе и карьере. Опросили 22,5 тысячи человек из 44 стран, России среди них нет, но тенденции очень показательные. Мы прочитали отчет и собрали то, что показалось важным для руководителей. Руководить хотят, но не любой ценой. Только 6% участников называют руководящую должность главной карьерной целью. При этом в будущем попробовать себя в управлении хотят 80% зумеров и 73% миллениалов. Отпугивает не сама работа с людьми, а перегруз и ответственность за все, привлекает – должность 💅начальника 💅 Гонка за должностями теряет популярность. Около 45% предпочитают расти постепенно. Примерно каждый пятый готов перейти на сопоставимую или более низкую позицию, если она даст нужный опыт.  ИИ стал карьерным консультантом. Три четверти опрошенных используют его в работе. Около 70% обращаются к нему за карьерными советами и помощью с рабочим стрессом. У руководителя появился цифровой коллега: встреч не ставит, «есть минутка?» не пишет, а обсудить токсичного сотрудника в пятый раз готов всегда. Ценности проверяют на практике. Для 96–97% важен смысл работы. Около 40% уже отказывались от работодателя, проекта или задачи из-за расхождения с убеждениями. Миссия на сайте уже никого не убеждает :( А вот вайбовый тикток аккаунт…  Друллеги вместо премии. Сотрудники с друзьями на работе чаще планируют задержаться в компании надолго. Дружбу не назначишь приказом, но можно дать ей место: не сводить общение к отчетам, создавать совместные задачи и поддерживать взаимопомощь. Люди не передают знания по-умолчанию. Сотрудники не спешат писать инструкции и обновлять базы, так что это не только у вас в таблице статусы трехнедельной давности, не парьтесь.  В общем, амбиции никуда не делись — но повайбить в процессе достижения целей тоже не забываем. Руководить по-прежнему интересно, но не в комплекте с перегрузом и отменой личной жизни.

Афанасий собирается с духом, чтобы мотивировать команду чем-то кроме фразы кто сдох, тот лох ❤️ — поддержка Афанасию

Как не дергать сотрудников и все равно знать, что происходит Как вам идея следить за движением мышки, делать скриншоты и считать минуты неактивности? Нам тоже не очень, вреда много.  В одном большом метаанализе в Personnel Psychology ученые собрали десятки исследований электронного мониторинга и не нашли доказательств, что он повышает производительность. Зато у сотрудников росли недовольство работой (13%) и стресс 💀 (16%).  Другое исследование показало похожую картину: связь слежки с результативностью почти нулевая, а с напряжением и снижением удовлетворенности работой — вполне заметная. Руководителю вообще важнее видеть не самого человека, а работу. То есть не нужно знать, что сотрудник делает в 14:37. Нужно понимать: где задача, кто за нее отвечает, не поплыл ли срок. У нас в команде была похожая история. В отделе технического пресейла люди работают из разных городов, а задачи раньше приходили напрямую от менеджеров: расползались по личкам, пересекались, иногда терялись. Мы собрали трекер на Naumen SMP и перевели запросы через Telegram-бота. В итоге картина стала собираться сама: видно загрузку, прогресс и проблемные места. В 2026 году таск-трекером никого не удивишь. Интереснее, когда он сам отвечает на большую часть вопросов, с которыми руководитель раньше шел к команде: где мы сейчас, что тормозит, кому нужна помощь. Например, аналитика Naumen Project Ruler собирает эту картину наверху, а если что-то выбивается из плана, можно уже провалиться в конкретную задачу и разобраться. Если же все в порядке — человека вообще не нужно дергать (читайте: минус 3 чата)

Мы хотим лучше понимать, кто читает наш канал и какие темы вам интересны. Все таки мы семья, да ведь, коллеги?