Управление проектами IT/Project manager менеджер

Как запланировать кадровый потенциал? Часть 2 3️⃣Используйте модели прогнозирования спроса: используйте такие модели, как анализ тенденций (который также использует прошлые данные о рабочей силе), чтобы прогнозировать будущие потребности. Здесь также может пригодиться программное обеспечение: программы для планирования рабочей силы, информационные панели и программы для планирования производственных мощностей часто предлагают функции искусственного интеллекта и машинного обучения, которые могут выполнить эту задачу за вас. Определите будущие потребности в рабочей силе: определите предстоящие проекты, будущие рабочие нагрузки, расширения или технологические изменения, которые требуют новых навыков. 4️⃣Оцените тенденции в отрасли и на рынке: следите за экономическими условиями, которые влияют на предложение и спрос на рабочую силу. Кроме того, оцените любые программные инструменты или технологические достижения, которые могут помочь вам автоматизировать задачи и сократить потребность в персонале. 5️⃣Привлеките ключевых заинтересованных лиц: сотрудничайте с отделом кадров, руководителями подразделений и финансовыми службами, чтобы согласовать кадровое планирование с бизнес-процессами, планированием ресурсов и потребностями проекта. Также рекомендуется собирать отзывы сотрудников о трудностях, связанных с рабочей нагрузкой, и развитии навыков ✅Несколько советов 1. Планируйте заранее, чтобы избежать головной боли: заранее определяйте потребности в ресурсах, чтобы предотвратить задержки в проекте и неэффективное управление, обеспечить бесперебойную работу и задействовать свою команду в соответствии с их навыками и сильными сторонами. 2. Подходящие ресурсы в нужное время: приведите кадровый потенциал в соответствие с требованиями проекта, чтобы нужные специалисты были доступны в нужный момент — это поможет повысить эффективность и производительность. 3. Используйте подходящие программные инструменты: программное обеспечение для планирования ресурсов ускоряет процесс

Как запланировать кадровый потенциал? Часть 3 7️⃣Скорректируйте планы по наращиванию ресурсов После того как план по привлечению рабочей силы будет составлен, внесите в него изменения в соответствии с меняющимися требованиями бизнеса, доступностью членов команды и внешними факторами, такими как экономические сдвиги или технологические достижения. 📌Выполните следующие действия: 🤩Отслеживайте ключевые показатели работы сотрудников: сюда входят сроки выполнения проектов, а также тенденции в отношении сверхурочной работы и отгулов. 🤩Используйте программное обеспечение для управления персоналом. Ищите инструменты, которые позволяют прогнозировать изменения спроса с помощью ИИ. 🤩Соберите отзывы: поговорите с руководителями и членами команды. Это поможет вам выявить дисбаланс рабочей нагрузки. ➡️Лучшие практики планирования кадрового потенциала 🟩Приведите кадровое планирование в соответствие с бизнес-стратегией Убедитесь, что планирование рабочей нагрузки соответствует долгосрочным бизнес-целям, и сотрудничайте с руководством, чтобы предвидеть будущие потребности в кадрах. Корректируйте свои кадровые планы с учётом рыночных тенденций и изменений в отрасли. Пример: При проведении ежегодного или ежеквартального стратегического планирования, взгляните на предстоящие запланированные проекты, чтобы понять, есть ли у вас необходимые члены команды для работы над этими проектами. Если нет, возможно, вам придется нанять или иным образом приобрести новых талантов. 🟩Используйте процесс принятия решений, основанный на данных Отслеживайте ключевые показатели, такие как коэффициенты/проценты использования, текучесть кадров и колебания спроса, и используйте искусственный интеллект и прогнозную аналитику для определения потребностей в рабочей силе. Пример: периодически обсуждайте с отделом кадров показатели текучести кадров в вашем подразделении, чтобы прогнозировать будущие потребности в найме и кадровом обеспечении для предстоящих проектов. 🟩Внедряйте гибкие кадровые стратегии И

Эффект Даннинга-Крюгера и как это влияет на кадры 🌓Эффект Даннинга-Крюгера возникает, когда недостаток знаний и навыков в определённой области заставляет человека переоценивать свою компетентность. И напротив, кто преуспевает в определённой области недооценивать свои способности. Представьте, что есть два разработчика, примерно одинаковый опыт, стек, стаж, решили попробовать что-то новое: оба начинают учить новый стек по отдельности. Через несколько дней один уже собрал рабочий пет проект и может рассказать базу. Однако, сотрудник думает, что это лишь верхушка айсберга и ему еще очень далеко до реальных успехов в обучении. Другой же, посмотрел видео обучение, что-то почитал, даже примерно может рассказать. И этот сотрудник уже поражён своим прогрессом. У него ещё нет знаний и навыков, чтобы понимать, что он не знает ничего (он просто смотрит и молчит). Более того, отсутствие сравнения заставляет сотрудников переоценивать свои способности. Незнание одного, как далеко продвинулись другие (например, вы), заставляет его думать, что он преуспевает, хотя на самом деле он учится со скоростью ниже среднего. 👉Более того, когда вам кажется, что вы преуспеваете в чём-то новом или сложном, вы можете случайно поверить, что открыли в себе один из талантов. На самом деле вы можете быть просто посредственным исполнителем, который наконец-то приблизился к среднему уровню. Понимание эффекта поможет вам понять, когда стоит доверять собственным способностям, а когда — искать совета у других людей, которые могут увидеть вас в более объективном свете. ❗️В нашей IT сфере Эффект Даннинга — Крюгера вредит тем, что он мешает талантливым людям полностью раскрыть свой потенциал. Тут еще может подключиться Синдром Самозванца. В то же время те, кто плохо справляется с работой, больше всего переоценивают себя и с большей вероятностью будут стремиться к руководящим должностям или другим властным позициям (и повышению ЗП). Не только чрезмерно самоуверенные люди крайне неохотно учатся, п

4 этапа эффекта Даннинга-Крюгера Завершаем тему данному эффекта. Первая часть. 📌Эффект Даннинга — Крюгера можно лучше понять с помощью так называемой «иерархии компетенций», которая представляет собой четыре отдельных этапа, которые мы обычно проходим по мере развития компетенций в определённой области знаний или навыков. Понимание этих этапов может помочь нам определить, на каком этапе мы находимся в данный момент, и понять, почему новичок может быть уверен в своих способностях… а эксперт — нет. 1⃣Неосознанная некомпетентность: на этом начальном этапе мы не только не обладаем навыками, но и не осознаём их отсутствия. Мы склонны переоценивать свои способности, потому что ещё недостаточно знаем, чтобы признать собственную некомпетентность. Из-за недостаточной осведомлённости мы можем чувствовать себя неоправданно уверенными, что часто является признаком эффекта Даннинга-Крюгера. Перейдем на более популярный случай. Представьте, что вы только начинаете изучать английский. Вы можете запомнить несколько базовых фраз, таких как «привет» и «спасибо», и почувствовать себя на пути к свободному владению языком, не осознавая, какие сложности в грамматике, произношении и общении ждут вас впереди. 2⃣Осознание своей некомпетентности: на этом этапе мы осознаём свои ограничения. Мы понимаем, что нам ещё многому нужно научиться, и это, к сожалению, может быть довольно унизительным опытом. Хотя этот этап может быть неприятным, он является важным шагом на пути к настоящей компетентности, поскольку открывает двери для обучения и совершенствования. Например, после попытки поболтать с носителем языка вы можете осознать, как мало вы понимаете, как трудно вам составлять предложения и поспевать за темпом разговора. Это новообретённое осознание собственной некомпетентности поначалу может показаться обескураживающим, но именно в этот момент вы по-настоящему понимаете, сколько работы вам предстоит. 3⃣Осознанная компетентность: достигнув этого этапа, мы развили необходимые нам навыки, но

Типы стейкхолдеров и как с ними бороться Вы читаете это, вы хоть раз сталкивались с трудными стейкхолдерами. Независимо от того, тонете ли вы в драме с участием заинтересованных лиц или просто стараетесь ее избежать, я здесь, чтобы подтвердить ваши переживания, помочь вам перестать себя обманывать и предложить несколько способов. Прежде чем вы сможете управлять всеми причастными в рамках сложного проекта, вам нужно знать, с кем вы имеете дело. Большинство из них будут испытывать ваше терпение, но есть и хорошие люди, которые действительно помогут вам достичь целей проекта. 💪Иногда вам нужно проявить твёрдость и призвать людей к ответу, не церемонясь. В других случаях более мягкий, деликатный подход поможет вам продвинуться дальше. И большую часть времени вам придётся балансировать между этими двумя подходами, сохраняя напористость, но не переходя к полномасштабной конфронтации. Вот они — 🦸🏼‍♂️топ мстителей с которыми вы можете столкнуться. Для каждого из них я также привожу три сценария того, как с ними работать: 📌Мощный вариант, когда вам нужно что-то решительно сделать и обозначить коллеге последствия. 📌Более мягкий, совместный подход, когда нужно сгладить ситуацию. 📌Сбалансированный ответ — уверенный, ясный и точно попадающий в цель, не подводящий к конфронтации, но доходчиво поясняющий позицию. 1⃣ Королева Сплетен Королева сплетен любит секреты, но не умеет их хранить. Вы поймёте, кто она/он, в течение первой недели — вероятно, потому, что сначала она будет вашим ближайшим союзником, пока вы не поймёте, что она играет на обе стороны. Используйте её, чтобы распространять нужные для вас сообщения, но никогда не делитесь тем, что вы не хотели бы выносить на публику. 🤜Как с ними бороться 👍Ограничьте доступ к информации. Имейте в виду, что всё, чем вы делитесь, рано или поздно станет известно. Держите их в курсе только по мере необходимости. — Эта информация конфиденциальна. Если она выйдет наружу, это сорвёт планы. — Давай не будем делиться этим, пока не уто

Типы стейкхолдеров и как с ними бороться. Часть 2 3⃣«Красотка днём, в ночи-урод». И это мы не про Фиону из Шрека. Такой товарищ будет милым на совещаниях, но быстро напишет кому-нибудь, чтобы раскритиковать ваш подход. Он будет с энтузиазмом кивать, а потом шепнет руководству, что всё это нужно отменить. Типаж — очаровательный и поддерживающий на первый взгляд, но замышляющий что-то за кулисами. Следите за их перепиской, документируйте разговоры и опережайте их, пока они не вышли из-под контроля. 🤜Как с ними бороться 👍Привлекайте их к ответственности. Записывайте разговоры и подтверждайте действия в письменном виде. «Можете ли вы подтвердить, что поделитесь этим с группой к [конкретной дате]?» «Спасибо, что обсудили это ранее! Вот краткий список, чтобы убедиться, что мы на одной волне». Поощряйте прозрачность. Выявляйте сторонние разговоры и направляйте обратную связь по нужным каналам. — Я понимаю, что произошла недопонимание. В следующий раз приносите свои отзывы прямо ко мне. «Если у вас есть отзывы или замечания, я бы хотел услышать их напрямую, чтобы мы могли их учесть». — Давайте проясним, в чём мы согласны, чтобы все были в курсе дальнейших действий. 4⃣ Тот, кому угрожают (бывший шериф округа). Тот, кому угрожают, всегда считает, что вы посягаете на его территорию. Он будет избегать вас, подрывать вашу репутацию или пытаться получить власть, накапливая информацию. Вспомните Дуайта Шрута из «Офиса» — он постоянно пытается утвердить своё превосходство, подставляет других, когда чувствует себя неуверенно, и убеждён, что должен быть главным. Осторожно завоёвывайте доверие, показывайте, что вы не представляете угрозы, а если это не сработает, найдите способы обойти их. 🤜Как с ними бороться 👍Установите контакт. Покажите, что вы цените их опыт и не пытаетесь конкурировать. «Вы либо с нами на одной волне, либо мешаете нам. Решите, как вы хотите двигаться дальше». «Мы работаем над достижением одних и тех же целей. Что вам нужно от меня, чтобы чувствовать мою

Типы стейкхолдеров и как с ними бороться. Часть 3 5⃣Братан Братан — шумный, уверенный в себе и всегда говорит об инвестициях, гольфе или тренировках в спортзале. Они не представляют большой угрозы — просто высасывают энергию. Они будут перебивать вас, игнорировать ваше мнение и точно не будут делать заметки. Этот архетип снова в моде, и основатели технологических компаний набирают популярность благодаря «образу магната». Считающий себя богатым, конкурентоспособный и убежденный, что знает больше вас. Стойте на своём, требуйте уважения и не позволяйте браваде сбить вас с толку. 🤜Как с ними бороться 👍Говорите уверенно и не позволяйте им подавлять вас. — Пожалуйста, завершите свой разговор. Нам сейчас нужен ваш совет. — Похоже, у вас много дел. Вам нужно быстро напомнить, на чём мы остановились? « [имя братана], что вы об этом думаете? Я хочу убедиться, что мы на одной волне». Переключите их внимание на что-то другое. Поддерживайте разговор в нужном русле и обозначайте приоритеты. — Это важно, и мне нужно ваше внимание. Можем ли мы заняться этим прямо сейчас? — Давайте сосредоточимся на этом вопросе — ваше мнение здесь крайне важно для дальнейших действий. — Я заметил, что мы отклоняемся от темы. Давайте вернёмся к главному. 6⃣Мисс Скептик Эта мисс настроена скептически с самого первого дня. Стандартная реакция на любую новую идею? «Инженеры/Бизнес никогда на это не пойдут». Они любят выискивать недостатки, указывать на то, что не сработает, и напоминать всем о прошлых неудачах. Хотя их опасения не всегда беспочвенны, их негатив может затормозить прогресс. Тип проницательного, циничного и всегда готового найти изъян в плане. Выслушайте их, признайте их доводы, но не позволяйте им сбить вас с толку. 🤜Как с ними бороться 👍Признайте их опасения. Дайте им понять, что вы их услышали, но не позволяйте им тормозить процесс. — Мы уже обсуждали этот вопрос. Давайте двигаться дальше. «Хорошие новости — мы уже решили [проблему], так что одним препятствием меньше». — Я вас

Типы стейкхолдеров и как с ними бороться. Часть 4 😊 Мудрец-теоретик Этот человек — эксперт в теории, но не всегда практикующий. Он любит обсуждать идеи, но редко даёт конкретные решения. Он может говорить часами о том, как всё должно быть, но не хочет участвовать в том, как это реализовать. Его мнение важно, но часто неактуально. 🤜Как с ними бороться — «Я ценю вашу точку зрения, но нам нужно решение, которое можно внедрить в ближайшие дни. Давайте сфокусируемся на этом». — «Мы не можем обсуждать идеальный вариант — у нас есть сроки и ресурсы. Что можно сделать сейчас?» — «Ваши идеи действительно вдохновляют. Может, вы поможете нам придумать, как реализовать что-то из этого в рамках наших возможностей?» — «Мы хотим учесть ваш опыт — как мы можем адаптировать это под реальные условия?» — «Ваши идеи важны, но у нас есть ограничения. Давайте обсудим, что из этого можно реализовать в ближайшие недели». — «Мы хотим использовать ваш опыт, но нам нужно решение, которое можно внедрить. Как вы думаете, что из этого подходит?» 😊Антагонист Этот стейкхолдер — всегда "против". Он не поддерживает изменения, не доверяет команде, не видит смысла в проекте. Он может быть в любой роли — менеджер, архитектурный эксперт, QA — но его цель — остановить движение вперёд. Он любит говорить: "Это не сработает", "Мы так не делаем", "Это слишком рискованно". 🤜Как с ними бороться — «Мы понимаем ваши опасения, но если вы не поддерживаете проект, мы будем действовать по плану». — «Если у вас есть конкретные аргументы — давайте их обсудим. Если нет — мы не можем ждать». — «Мы хотим учесть ваш опыт. Что, по-вашему, может пойти не так? Как мы можем минимизировать риски?» — «Мы понимаем, что это новое направление. Как вы думаете, что можно сделать, чтобы убедиться, что мы на правильном пути?» — «Мы хотим двигаться вперёд, но учитываем ваши опасения. Давайте вместе определим, что можно сделать, чтобы снизить риски». — «Мы понимаем, что это нестандартное решение. Как вы думаете, чт

Типы стейкхолдеров и как с ними бороться. Часть 5 1️⃣1️⃣Бюрократ-документалист Этот человек — фанат процессов, документов и формальностей. Он не ценит реальные действия — только то, что можно оформить в виде слайда, графика или документа. Если что-то не отражено в отчёте — для него это как будто и не существовало. Он часто использует отчёты как инструмент для отмывания рук или перекладывания ответственности на других, особенно на менеджера. 🤜Как с ними бороться — «Мы понимаем важность процессов, но у нас есть сроки. Если вы не можете ускорить — мы будем действовать по упрощённой процедуре». Мы понимаем важность отчётов, но важно, чтобы они отражали реальные действия, а не только желания. Если вы хотите использовать отчёт как инструмент — участвуйте в процессе». — «Мы не можем ждать — нам нужно двигаться. Если у вас есть конкретные требования — давайте их обсудим». — «Мы хотим учесть ваши требования. Как мы можем адаптировать процесс, чтобы не терять время?» — «Мы понимаем важность документации — как мы можем ускорить её подготовку?» — «Мы хотим уложиться в сроки, но учитываем ваши требования. Давайте обсудим, что из этого можно упростить». — «Мы понимаем, что отчёты важны, но важно, чтобы они отражали реальные действия. Давайте обсудим, что из этого можно улучшить» 1️⃣2️⃣Первый бегущий с корабля Этот человек — всегда на виду. Он постоянно лезет в обсуждения, кричит, что он "главный", что "он всё знает", что "он всё делает". Он не берёт на себя ответственность за свои решения, но при первом же провале — первым бежит, обвиняя в этом менеджера, команду или внешние обстоятельства. Он любит быть "видимым", но не хочет нести последствия. 🤜Как с ними бороться «Вы можете выражать свою точку зрения, но не за счёт других. Если вы не готовы нести ответственность — не берите на себя роль лидера». — «Если вы не хотите брать ответственность — не принимайте решений. Мы будем действовать по плану». — «Мы ценим вашу активность, но важно, чтобы решения принимались

Управление командой. Модель Такмана. Команды — важная часть организационной жизни. Мы создаём их для решения краткосрочных задач и в качестве постоянных рабочих единиц. Вне работы мы сталкиваемся с ними во многих ситуациях. Именно Брюс Такман (американский психолог) в своих исследованиях предложил нам самую понятную и полезную модель того, как превратить группу людей в высокоэффективную команду. Стадии развития группы по Такману «Как развиваются команды?» На этот вопрос ответил Брюс Такман в 1965 году. Проанализировав широкий спектр исследований групповой динамики, он выделил последовательные этапы, которые описывали результаты большинства исследований. 💡Формирование 💡Шторм 💡Нормирование 💡Функционирование 💡Расформирование 1️⃣Когда группа только собирается, её участники стремятся поскорее приступить к выполнению поставленной задачи, но при этом плохо понимают, чего от них ждут. В процессе налаживания отношений они начинают с поверхностного диалога, знакомого каждому, кто оказывался в комнате, полной незнакомых людей. Такман назвал этот этап формированием группы. Ваша первоочередная задача как руководителя на этом раннем этапе — сосредоточить внимание команды на задачах, в выполнении которых они могут добиться прогресса. Поэтому ставьте перед ними простые задачи, не требующие тесного взаимодействия. Так люди смогут быстро почувствовать свою полезность. Но в то же время для эффективной работы им не нужны крепкие отношения. Именно в процессе выполнения этих задач они могут начать узнавать друг друга... и оценивать своих коллег. 2️⃣Шторм Людям часто приходится самоутверждаться. Нам нужно найти союзников и занять свою нишу. Вторая стадия, которую выделил Такман, называется шторм. На этом этапе группа замыкается в себе, сосредоточившись на построении отношений. Конфликты возникают из-за того, что мы хотим найти своё место в иерархии. Стадия «Шторм» — это более социальная стадия, поэтому ваша роль как лидера меняется. Теперь вам нужно будет решать сложные вопросы,

Управление командой. Модель Такмана. Часть 2. 4️⃣Функционирование По мере того как будут укрепляться качество и глубина отношений, группа начнёт приближаться к своей финальной стадии — выполнению. На стадии такого выполнения участники группы поддерживают друг друга в решении задач и демонстрируют большую поведенческую гибкость. Теперь группа чувствует себя единой командой Теперь вы начнёте замечать, как люди берут на себя руководящие роли в соответствии со своими способностями и интересами. Члены команды будут сотрудничать друг с другом без вашего вмешательства. И в большинстве случаев они смогут самостоятельно разрешать конфликты. Кроме того, вы увидите, что члены команды готовы заботиться друг о друге. Это значит, что вам нужно совсем немного делать, чтобы руководить. Достаточно лёгкого прикосновения. Такман считает, что повседневная роль руководителя заключается в том, чтобы следить за тем, чтобы ваша команда: 🟣Имела ресурсы, необходимые для выполнения своей работы 🔘Не отвлекалась на ненужные мелочи 5️⃣Завершающая стадия Радость от успешной совместной работы с коллегами, которых мы ценим, очень важна для нас, и мы переживаем из-за что пора разойтись. Руководителям следует дать своей команде время, чтобы она могла поразмышлять о переменах, сделать выводы и двигалась вперед. 📌Трансформация В наши дни, когда команды достигают зрелости, они редко распускаются по завершении проекта. Чаще всего перед командой ставится новая задача. Некоторые участники могут уйти, а в команду могут прийти новые люди. (например проект перевели на тех.поддержку) По сути, это та же команда, но она изменилась. Мы часто наблюдаем новую фазу: трансформацию. Из-за того, что кто-то ушёл, кто-то присоединился или у команды появилась новая роль, команде вряд ли будет легко оставаться на этапе «Функционирование». ➡️Возможно, к команде присоединяется новый человек, и все остальные погружаются в работу. Они продолжают заниматься своими делами, пытаясь понять, как включить мистера или мисс

Управление командой. Модель Такмана. Часть 3. 🏖Стадия Зевания И такое есть. Но это бонусные уровни)) Ваша команда устала и разочаровалась в конце долгого года? Им стало скучно и неинтересно? Знакомы с несколькими менеджерами и тренерами, которые выделяют ещё один этап, помимо результативности: зевота. Они признают, что после периода стабильно высоких результатов команда может потерять мотивацию. ⚡️Я считаю, что это скорее вспомогательный пункт, чем дополнение к модели Такмана. Но оно подчёркивает, что лидеру команды необходимо поддерживать в ней интерес и ставить перед ней новые задачи. Если вы хотите поддерживать высокую производительность, вам нужно убедиться, что у каждого члена команды есть возможность расти, развиваться и осваивать новые навыки. В то же время не стоит пренебрегать аспектом взаимоотношений: как вы можете дать им возможность налаживать новые связи в профессиональной сфере? Итак, если вы заметили, что ваша команда перестала показывать привычные высокие результаты, это может быть объяснением происходящего. ✅Быстрое Доверие Мой ответ кроется в концепции Swift Trust. Концепция «быстрого доверия» была впервые сформулирована Деброй Мейерсон, Карлом Вейком и Родериком Крамером. Она стала темой главы в междисциплинарной обзорной книге 1996 года «Доверие в организациях». Иногда команды собираются вместе за короткий промежуток времени и им нужно эффективно работать вместе, не тратя время на то, чтобы выстроить доверительные отношения. 💡Однако, к счастью, в некоторых случаях команда может быстро выстроить доверительные отношения. Это быстрое доверие, и я предполагаю, что именно оно замедляет и даже останавливает фазу «Шторма». Для формирования быстрого доверия необходимы шесть условий: 1️⃣При условии, что каждый член команды заслужил своё место в ней 2️⃣Доверие к опыту и знаниям друг друга 3️⃣Создание общих целей и общего процесса для признания и поощрения вклада каждого 4️⃣Определение чёткой роли каждого участника команды 5️⃣Сосредоточение коман

Зависимости задач в проекте 📌Зависимости задач определяют последовательность выполнения задач проекта и являются одной из самых распространённых причин задержки проектов. Например, если задача не может быть выполнена до тех пор, пока не будет выполнена другая задача, то это зависимость. И если эти связи не планируются должным образом, то команды вынуждены ждать, сроки срываются, а работа повторяется или блокируется. ❓В чём основная проблема? Большинство руководителей сосредотачиваются на том, что нужно сделать, и упускают из виду, когда и в какой последовательности это нужно сделать. И именно тогда всё начинает разваливаться. ❓Что такое зависимости задач? Зависимости между задачами - это отношения между задачами в проекте, при которых начало или завершение одной задачи зависит от начала или завершения другой. В совокупности эти зависимости определяют логическую последовательность выполнения задач для обеспечения своевременной и эффективной реализации проекта. ⬇️Зависимости между задачами играют ключевую роль в таких методах планирования проектов, как метод критического пути (CPM - critical path method), метод оценки и анализа программ (PERT - Program Evaluation and Review Technique) и диаграммы Ганта. Точно так же задачи в проекте редко бывают изолированными. Они связаны между собой, пересекаются и дополняют друг друга. 🟢Типы зависимостей Не все зависимости одинаковы. Они различаются в зависимости от того, как задачи соотносятся друг с другом с точки зрения сроков, последовательности и контроля. При планировании проекта вы можете столкнуться с четырьмя основными типами зависимостей по времени: 🤩«Завершение — начало» (FS) Задача Б не может быть выполнена, пока не будет выполнена задача А. Это самая распространённая и очевидная зависимость. Прежде чем приступить к выполнению следующей задачи, необходимо полностью завершить предыдущую. 🤩Пример: Вы не можете начать тестировать функционал авторизации (Задача Б) до тех пор, пока не он не будет полностью реализо

Зависимости задач в проекте. Часть 2 Помимо временных ограничений, на планирование задач и мероприятий в рамках проекта влияют ещё три фактора. 1⃣Обязательные зависимости: зависимости, приходящие из внешнего мира - но которые нельзя пропустить - такие как юридические, технические или физические. Пример: Новый закон об определенном хранении и обработке данных. Игнорирование этих зависимостей может привести к проблемам с соответствием требованиям или техническим сбоям. 2⃣Зависимости по усмотрению: это предпочтительные зависимости, основанные на лучших практиках, опыте или внутренних процессах команды. Вы можете изменить их, но обычно это не рекомендуется. Пример: Сформированный процесс согласования задач Гибкие, дискреционные зависимости часто отражают устоявшиеся в команде рабочие процессы, направленные на обеспечение качества, согласованности или эффективности. 3⃣Внешние зависимости: иногда их называют ресурсными зависимостями, поскольку они связаны с задачами, ресурсами или событиями, которые не находятся под непосредственным контролем вашей команды или организации. Эти зависимости связаны с внешними сторонами, такими как клиенты, поставщики или третьи лица, выдающие разрешения. Поскольку они находятся вне зоны вашей ответственности, они часто сопряжены с более высоким риском и вариативностью. Пример: Ожидание одобрения высшего начальства заинтересованных лиц связанного с бюджетом При работе с внешними организациями следует учитывать возможные задержки и иметь наготове стратегии по снижению рисков и планы на случай непредвиденных обстоятельств, таких как отсутствие одобрения, смещение сроков или отсутствие реакции со стороны заинтересованных лиц. 🔴При выявлении зависимостей между задачами и управлении ими необходимо также учитывать время опережения, время запаздывания и буфер. 🔴Время опережения позволяет начать выполнение зависимой задачи немного раньше, чем завершится выполнение предыдущей. 🔴Время запаздывания добавляет намеренную задержку между задача

Как избежать отклонения сроков проекта Задержки в реализации проекта означают любые задержки в начале или продолжении проекта, вызванные несколькими факторами, которые могут привести к тому, что компания не уложится в сроки, превысит фактический бюджет и даже сорвёт проект. Непредвиденные задержки в реализации проекта обычно не поддаются контролю, увеличивают общую продолжительность проекта и требуют увеличения его стоимости. 🧷Последствия задержки проектов Задержки в реализации проекта приводят к перерасходу средств и изменению сроков. И это всё? Нет, дело не только в этом. Задержки в реализации проектов приводят к множеству проблем, и некоторые из них проявляются не сразу. Даже задержка в один день приводит к дополнительным расходам, которые изначально не были заложены в бюджет. Наиболее распространённые причины задержки проекта 1️⃣Долгие процессы/старые инструменты Все то, что вам не упрощает работу, а лишь замедляет. Компании, продолжающие использовать ввод данных вручную, электронные таблицы, длинные цепочки электронных писем и т. д, сталкиваются с различными трудностями, особенно при одновременном управлении несколькими проектами и удаленными командами. 2️⃣Коммуникация Хорошая коммуникация - это основа своевременного завершения проектов, но многие команды сталкиваются с задержками в реализации проектов из-за неэффективной коммуникации между членами команды, клиентами и другими заинтересованными сторонами по многим причинам - предвзятость, неосведомлённость, отсутствие использования правильных инструментов коммуникации. 3️⃣Изменения в объёме работ В объёме работ описываются определяющие факторы, такие как результаты, исключения, допущения и ограничения. Если эти факторы неожиданно меняются, проект приходится пересматривать, перепланировать и, как правило, перезапускать, а все проделанные усилия становятся бессмысленными. Изменения в объёме работ по проекту могут повлиять на качество, сроки, стоимость и график проекта. Это означает, что потребуются дополни

Как избежать отклонения сроков проекта. Часть 2 Полезные советы 1️⃣ Уделите особое внимание планированию проекта Хорошо проработанный план проекта, в котором чётко указаны сроки, этапы и выделенные ресурсы, снижает общую неопределённость и риски. 🥏Составьте список всех задач, необходимых для завершения проекта 🥏Распределяйте задачи между нужными людьми 🥏Укажите даты начала и окончания для каждой задачи 🥏Планируйте работу с учётом сроков и правильно распределяйте ресурсы 🥏Отслеживайте ход выполнения задач в нескольких представлениях: на доске, в виде диаграммы Ганта и таблицей 🥏Выявите потенциальные узкие места и устраните их до того, как они приведут к задержкам в реализации проекта 🥏Держите всех в курсе событий, обеспечив бесперебойную коммуникацию 🥏Формируйте централизованное хранение всех цифровых файлов и документов и совместная работа над ними 2️⃣ Установите реалистичные сроки и достижимые цели Не слишком ли амбициозны ваши сроки и цели? Важно быть реалистом, ведь даже у самых продуктивных людей есть свои ограничения. Иногда руководители проектов устанавливают нереалистичные сроки только для того, чтобы произвести впечатление на клиентов или пытаться для "галочки" уложиться в бюджет на бумаге. Зачем давать завышенные обещания и не выполнять их, подрывая репутацию своей компании? ❓Как установить реалистичные сроки для членов вашей команды, чтобы мотивировать их, а не перегружать и не вызывать у них стресс ещё до того, как они приступят к выполнению своих задач? 🥏Проанализируйте индивидуальную продуктивность, навыки и опыт членов вашей команды и установите соответствующие сроки. 🥏Установите ориентировочные сроки выполнения задач чтобы определить, сколько времени должно уйти на выполнение конкретной задачи, и понять, когда затраченное время превысит предполагаемое. 🥏Распределите задачи по категориям и пометьте их как срочные, высокоприоритетные и низкоприоритетные, чтобы исполнители могли организовать свою работу соответствующим образом. 🥏Используйте инстр

#книжный_клуб Патрик Ленсиони, автор бестселлера "Пять пороков команды", делится техниками и приемами, чтобы превратить дисфункциональную группу работников в слаженную команду. 📌В своей книге Ленсиони представляет пятиуровневую модель, которая объясняет, с какими проблемами может столкнуться команда и как эти проблемы влияют друг на друга. Корень зла может скрываться на любом уровне, нанося ущерб всей команде по принципу домино. Давайте разбираться. 1️⃣Дисфункция 1: отсутствие доверия Доверие - основа настоящей командной работы. Поэтому первая проблема заключается в том, что члены команды не понимают друг друга и не готовы открыться друг другу. Если это звучит слишком сентиментально, позвольте мне объяснить, что в этом нет ничего сентиментального. Это абсолютно важнейшая часть формирования команды. На самом деле, пожалуй, самая важная. По его мнению, доверие - это основополагающий принцип сплочённости команды, без которого команда рухнет, как карточный домик. Ленсиони вкладывает в это понятие иной смысл, делая его более ориентированным на человека. Для него доверие - это состояние, когда люди уверены, что окружающие желают им добра и, образно говоря, не держат нож за спиной. Доверие необходимо для психологической безопасности: оно позволяет людям быть искренними и не бояться осуждения. Логично, что без доверия команда не будет чувствовать себя комфортно, раскрываясь друг перед другом, - это признак первой дисфункции. ⬆️Атмосфера доверия позволяет людям сосредоточиться на своей работе, а не тратить силы на то, чтобы произвести правильное впечатление. Чувствуя себя комфортно в окружении коллег, люди не будут скрывать свою уязвимость. Они будут не стесняться просить о помощи и захотят повысить свою квалификацию, ведь они не будут бояться показать, что не знают ответов на все вопросы. К сожалению, говорит автор, такой подход не всегда приемлем в современных компаниях: напротив, люди склонны соперничать и занимать оборонительную позицию, скрывая свои карты. Такое

#книжный_клуб Патрик Ленсиони, автор бестселлера "Пять пороков команды", делится техниками и приемами, чтобы превратить дисфункциональную группу работников в слаженную команду. 2️⃣Дисфункция 2: страх перед конфликтом (Часть 1) Я полагаю, что гармония сама по себе - это хорошо, если она достигается в результате постоянной работы над проблемами и разрешения конфликтов. Но если она достигается только за счёт того, что люди сдерживают свои мнения и честные опасения, то это плохо. Это может показаться парадоксальным, но для развития отношений необходимы конфликты. Мы все привыкли считать конфликты разрушительной силой. Однако это не всегда так, говорит Ленсиони. Прежде всего, существует разница между межличностным и идеологическим конфликтом. Межличностные конфликты действительно опасны, поскольку они направлены против личности и часто сопровождаются агрессией. С другой стороны, идеологические конфликты связаны с идеями и могут стать тем пламенем, в котором рождаются блестящие решения. Проблема в том, что оба типа конфликтов могут иметь схожие черты: они оба могут быть эмоционально насыщенными и вызывать разочарование, поэтому их легко спутать. Отсутствие конфликтов приводит к искусственной гармонии, говорит автор и добавляет, что ирония ситуации заключается в том, что, избегая конфликтов, мы лишь нагнетаем напряжение. ❔Каков результат? Когда наступает точка кипения и людям действительно надоедает то, что они делают друг другу, они начинают кричать и ругаться. В итоге люди могут наговорить такого, от чего потом будет трудно отказаться. Вот почему разумнее проводить дебаты и давать каждому возможность высказать свои мысли и несогласие. Это поможет людям не таить обиду и не превращать профессиональные разногласия в личные нападки. 👍Советы по преодолению По словам Ленсиони, самое важное в преодолении конфликта - осознать, что он может быть продуктивным. Кроме того, есть и другие методы, которые могут оказаться полезными: ✅Мнения Члены команды, которые обычно избег

#книжный_клуб Продолжаем разбирать книгу Патрика Ленсиони, "Пять пороков команды" 3️⃣Дисфункция 3: отсутствие обязательств Консенсус - это ужасно. Я имею в виду, что если все действительно с чем-то согласны и консенсус достигается быстро и естественным образом, то это прекрасно. Но обычно всё происходит иначе, и консенсус становится попыткой угодить всем. ⏫Ответственность в команде возникает, когда все участники согласны с принятыми решениями. Если это не так, они не будут брать на себя ответственность, потому что у них возникнет соблазн отклониться от плана и сделать всё по-своему. Это приведёт к неопределённости, которая, по мнению Ленсиони, является лучшим доказательством дисфункции. Чтобы принять решение, а не просто сделать вид, что вы согласны, вам нужно чувствовать, что оно достаточно понятное и что у вас нет никаких сомнений по его поводу. 🤝Это происходит в ходе дебатов, когда каждый может внести свой вклад в обсуждение. Даже если ваше предложение не станет окончательным, вы всё равно поддержите решение, принятое группой. Автор отмечает, что двумя самыми большими препятствиями на пути к выполнению обязательств являются консенсус и потребность в определенности. Что касается консенсуса, то вместо того, чтобы пытаться найти решение, которое устроит всех, что невозможно, достаточно дать людям почувствовать, что их идеи были приняты во внимание. В разрезе определенности - даже если принятое вами решение выглядит так себе, вы всегда можете изменить его позже. 🔴По мнению автора, эта дисфункция - отсутствие вовлечённости - особенно проблематична для сотрудников, которые подчиняются руководству. Если руководители не придерживаются единой позиции, их непосредственные подчинённые неизбежно будут неверно интерпретировать приказы, что приведёт к разного рода несоответствиям. 👍Рекомендации по преодолению дисфункции 3 Очевидно, что для решения проблемы отсутствия обязательств нам нужно снизить потребность в определенности и консенсусе. В этом могут помочь следующ

#книжный_клуб Продолжаем разбирать книгу Патрика Ленсиони, "Пять пороков команды" 4️⃣Дисфункция 4: избегание ответственности Как только мы добьёмся ясности и согласия, мы должны будем взять на себя ответственность за то, что мы обещаем делать, за высокие стандарты производительности и поведения. И как бы просто это ни звучало, большинство руководителей не любят этого делать, особенно когда речь идёт о поведении коллег, потому что они хотят избежать межличностного дискомфорта. Когда члены команды отказываются открыто обсуждать проблемы с производительностью или поведением, команда становится неэффективной. По мнению Ленсиони, признаком четвёртой дисфункции являются низкие стандарты, которые никто не пытается повысить. Боясь разрушить личные отношения, люди предпочитают закрывать глаза на любые негативные аспекты работы или поведения своих коллег. Однако, поступая таким образом, они добиваются противоположного эффекта, провоцируя ещё большее недовольство, которое в конечном счёте не спасает отношения, а ухудшает их. Вынесение проблем на поверхность, по словам Ленсиони, демонстрирует уважение и веру в то, что человек способен соответствовать более высоким стандартам. Давление со стороны коллег защищает от бюрократии (оценки эффективности со стороны руководителей) и, что ещё важнее, пробуждает чувство ответственности: услышав негативную обратную связь от человека, которого вы уважаете и с которым дружите, вы почувствуете, что подводите его. Вот почему это ценный инструмент. 👍Рекомендации по преодолению дисфункции 4. Четвертую дисфункцию можно уменьшить с помощью следующих методов: ✅Публикация целей и стандартов Ставя цели, руководитель не должен оставлять места для двусмысленности: каждый должен точно знать, что и когда ему нужно сделать. Также важно следить за тем, чтобы все выполняли необходимые действия и не забывали о первоначальных целях. ✅Простая и регулярная оценка прогресса Члены команды должны давать друг другу обратную связь; это можно делать как в ус

#книжный_клуб Завершаем разбирать книгу Патрика Ленсиони, "Пять пороков команды" 5️⃣Дисфункция 5: невнимательность к результатам Когда все сосредоточены на результатах и используют их для определения успеха, эгоизму сложно выйти на первый план. Независимо от того, насколько хорошо отдельный член команды справляется со своей задачей, если команда проигрывает, проигрывают все. Не помня о конечной цели, которую разделяет вся команда, её участники переключают внимание на собственные потребности, личные или профессиональные. Это всё равно что не видеть леса за деревьями, и это, очевидно, негативно сказывается на общих результатах. По этой причине признаками пятой дисфункции являются эгоизм и погоня за статусом. 🔣Невнимательность к результатам означает, что внимание сосредоточено на чём-то другом. На чём же? Ленсиони выделяет два основных отвлекающих фактора: статус команды и статус отдельного сотрудника. 🤩Статус команды Иногда участники команды довольны тем, что являются частью определённой группы, и им этого достаточно: например, представители некоторых организаций считают, что их миссия сама по себе удовлетворяет их амбиции. 🤩Индивидуальный статус Оставаясь эгоцентричными и заботясь больше о собственных карьерных перспективах, чем о благополучии группы, люди жертвуют общими результатами. Ленсиони говорит, что, к сожалению, команды редко ориентируются на результат, и сколько бы доверия, конфликтов, вовлечённости и ответственности они ни проявляли, всё это оказывается бесполезным без реального результата. Говоря о результатах, Ленсиони отмечает, что он имеет в виду не только финансовую прибыль: сюда также входят цели на пути к конечному результату (финансовому), поскольку эти цели задают направление. 👍Рекомендации по преодолению дисфункции 5 Ленсиони предлагает два основных способа сосредоточиться на результатах: ✅Публичное заявление о результатах В некоторых случаях публичные заявления о будущем успехе могут быть опасны. Например, в спорте это может привести

Навыки общения с клиентами, которыми вам следует овладеть 😃Возвращаемся в рабочие будни и продолжаем рассуждать. Чтобы успешно реализовывать проекты и поддерживать прочные отношения с клиентами, вам нужны не только технические знания. Вам нужны хорошие навыки общения с клиентами. Но поскольку общение включает в себя множество аспектов, вполне естественно задаться вопросом, какие навыки важнее всего. Ниже приведены основные навыки общения с клиентами, которыми должен владеть каждый руководитель проекта. 1️⃣ Умение активно слушать Активное слушание - это не просто умение слышать слова, а сознательное стремление полностью понять смысл, эмоции и намерения говорящего. Для этого нужно мысленно присутствовать в моменте, проявлять искренний интерес и взаимодействовать с говорящим так, чтобы он чувствовал, что его услышали и оценили. Не надо фоном что-то агрессивно печатать) ⚡️В отличие от пассивного слушания, активное предполагает умение сдерживать желание перебить собеседника или мысленно подготовить ответ, пока он говорит. Вместо этого вы сосредотачиваетесь на его словах, тоне и невербальных сигналах, которые часто выдают невысказанные ожидания, риски или разочарование. 🔣Чтобы улучшить навыки активного слушания, дайте клиенту возможность полностью выразить свои мысли, прежде чем предлагать решение. Это продемонстрирует ваше уважение и позволит полностью понять его точку зрения. Независимо от того, общаетесь ли вы лицом к лицу или по видеосвязи, поддерживайте зрительный контакт и сведите к минимуму отвлекающие факторы, чтобы показать свою внимательность и заинтересованность. Вы также можете стимулировать более глубокий диалог, задавая открытые вопросы, а не вопросы, на которые можно ответить «да» или «нет». Например, вместо вопроса «Довольны ли вы прогрессом?» можно спросить: «Что из достигнутого на данный момент соответствует вашим ожиданиям, а что нет?» 2️⃣Четкие и лаконичные сообщения Когда дело касается коммуникации, лучше меньше, да лучше. Четкие и лаконичные

Навыки общения с клиентами, которыми вам следует овладеть 4️⃣ Профессиональный тон и язык тела Тон и язык тела играют решающую роль в том, как будет воспринято ваше сообщение. Ваш тон отражает уверенность, целеустремлённость и профессионализм, а язык тела подкрепляет ваше сообщение невербальными сигналами, такими как поза, жесты и мимика. 🧷Поддерживать профессиональный тон - не значит быть чрезмерно формальным. Это значит общаться спокойно, уважительно и чётко, особенно когда вы обсуждаете проблемы или сообщаете неприятные новости. Позитивный язык тела, например зрительный контакт, прямая осанка, кивки в знак понимания и визуальная вовлечённость, помогает клиентам чувствовать, что их слышат и уважают, даже когда они не произносят ни слова. 5️⃣ Управление ожиданиями на раннем этапе Управление ожиданиями на ранних этапах предполагает проведение четких, структурированных переговоров с клиентом до официального начала проекта. В ходе таких обсуждений определяется, как будет осуществляться коммуникация, как будут приниматься решения и чего клиент может реально ожидать на каждом этапе проекта. 🧷Один из наиболее эффективных способов заранее управлять ожиданиями - провести предварительную встречу с клиентом. В отличие от официальной встречи, на которой собирается вся команда проекта, эта встреча направлена на установление рабочих отношений между руководителем проекта и клиентом. Надо понимать, как будет осуществляться коммуникация, как будут управляться изменения и как будет обеспечиваться прозрачность на протяжении всего жизненного цикла проекта, чтобы обеспечить согласованность до начала реализации. 6️⃣Прозрачность и честность Прозрачность - краеугольный камень эффективной коммуникации, особенно на рабочем месте, где доверие имеет первостепенное значение. Открытое обсуждение как известных, так и неизвестных фактов повышает уровень доверия и способствует продуктивному взаимодействию. Прозрачность и искренность позволяют клиентам чувствовать себя уверенно при взаимодейст

Навыки общения с клиентами, которыми вам следует овладеть 7️⃣Умение задавать вопросы Умение задавать правильные вопросы помогает собирать точную информацию, понимать ожидания клиентов и избегать предположений, которые могут привести к недопониманию. Задавая правильные вопросы в нужное время и правильным образом, вы добиваетесь ясности, укрепляете доверие и уверенно направляете беседу в нужное русло. 🔣Чтобы развить свои навыки ведения беседы, сосредоточьтесь на том, чтобы задавать открытые вопросы, которые побуждают клиентов подробно объяснять свои потребности. Задавайте уточняющие вопросы, чтобы устранить двусмысленность, и подтверждайте своё понимание, перефразируя их ответы. Не спешите с решениями. Вместо этого задавайте вопросы, чтобы выявить приоритеты, ограничения и критерии успеха, прежде чем принимать решения. 8️⃣ Владение письменной речью При общении с клиентом большая часть взаимодействия происходит в письменной форме: с помощью электронных писем, обновлений по проектам, предложений, отчетов и общей документации. Владение письменной коммуникацией - это способность четко, точно и профессионально доносить информацию до клиентов в этих форматах, не вызывая недопонимания и не оставляя места для неверной интерпретации. 🔣Эффективное письменное общение начинается с чёткого формулирования цели, чтобы клиент сразу понял, что вы хотите от него узнать или сделать. Структурируйте контент так, чтобы его было легко читать, используя короткие абзацы, заголовки и маркированные списки, особенно в электронных письмах и при общении на экране. Наконец, перед отправкой всегда проверяйте текст на орфографию, грамматику и ясность изложения. 9️⃣ Разрешение конфликтов и дипломатия Конфликты в общении между клиентом и менеджером неизбежны, особенно когда сроки поджимают, приоритеты меняются или ожидания не оправдываются. Однако хорошие навыки разрешения конфликтов и дипломатии помогут вам справиться с такими ситуациями, не подорвав доверие. При правильном подходе конфликт прев