Чат Новости T&D от CBSD

#CBSD расписание курсов и мероприятий на СЕНТЯБРЬ 🍁 2026   🔸 7 сентября: открытый вебинар «Оплата за навыки в России: как лучшие международные практики открывают нам новые возможности» 🔹 10-13 сентября: CBSD на фестивале «ПиР. Практики Развития» (программа фестиваля) с выступлениями на темы: ⏺ «Как жить в будущем и оставаться живым: в чем я перестал сомневаться как руководитель и начал верить как человек» ⏺ «Умные команды, которые не становятся командами» ⏺ «Путешествие по международным конференциям. Итоги» 🔹 14-15 сентября: курс GR9. Стратегическая коммуникация системы совокупного поощрения   🔹16 и 19 сентября: курс «Финансы для менеджеров по управлению персоналом (HR)» 🔹 20-21 сентября: курс GR1. Управление совокупным поощрением   🔹 22 сентября: тренинг «Начинающий руководитель» (Blanchard)   🔹 23 и 26 сентября: курс «Организационный дизайн и проектирование. Управление численностью» 🔹 25 сентября: тренинг «Умение вести сложные диалоги» (Blanchard) 🔹 29 сентября: тренинг «Руководство командой» (Blanchard)   🔹 Только в сентябре 30% скидка на электронный курс Управление проектами по промокоду CBSDProject26

100 человек. Одна задача. И одна конструкция, которая показывает, как команда умеет работать вместе.   На одной из внутренних конференций крупной компании участники после основной программы получили необычную задачу: построить магистраль для высокоскоростных поездов. Участники работали в командах, распределяли роли, выбирали менеджера проекта и ответственных за отдельные участки работы, организовывали процесс и создавали части единой конструкции. Игра моделировала обычную проектную среду: командам нужно было координировать действия между собой, принимать решения и вместе двигаться к общему результату.   На первый взгляд — просто творческая задача из бумаги и скотча.   Но в процессе стали видны реальные модели командного и кросс-функционального взаимодействия: — как распределяются роли и ответственность — кто берет на себя лидерство — как принимаются решения — делятся ли команды успешными практиками — насколько эффективно выстроено взаимодействие между участниками и командами   В финале все части конструкции объединяются в одну магистраль, и участники вместе проходят испытание. Именно этот момент создает сильный эмоциональный эффект: люди видят, как вклад каждой команды становится частью общего результата.   После игры проходит рефлексия. Участники обсуждают, какие управленческие решения помогали двигаться вперед, какие сложности возникали и какие выводы можно перенести в рабочие проекты.   Почему этот формат работает? Потому что кросс-функциональное взаимодействие сложно оценить только через обсуждение. Когда люди получают общую задачу с ограниченными ресурсами и временем, привычные способы работы проявляются сами.   Когда еще можно использовать бизнес-игру «Экспресс»: 🔹 на больших внутренних мероприятиях и конференциях, чтобы объединить большое количество участников через совместный опыт и создать сильный эмоциональный финал 🔹 в программах развития руководителей, чтобы через практику увидеть особенности командного и кросс-функционального взаимодействия, распределен

ПиР-2026: управлять, растить или дирижировать? ПиР уже завершился, но мы продолжаем делиться идеями, которые хочется забрать с собой в работу. Сегодня – Ирина Жук и её выступление «Управлять vs Растить vs Дирижировать». Ирина предложила посмотреть на управление командой через две метафоры: оркестр и сад. На первый взгляд, оркестр и сад – две совершенно разные истории. Но их общий принцип: хороший результат создаётся через подготовку, внимание к деталям и понимание условий, в которых люди могут хорошо работать и развиваться. 1️⃣ Команда рождается на репетициях. Концерт или большой проект происходят в конкретный день. Но команда формируется гораздо раньше – в репетициях, итерациях и отработанных сценариях. У каждого проекта должна быть своя «партитура»: кто что делает, что происходит в разных сценариях, что мы будем делать, если что-то пойдёт не по плану. Именно поэтому хороший руководитель способен спокойно реагировать на сбой: он знает партитуру достаточно хорошо, чтобы быстро перестроить исполнение. 2️⃣ Хороший руководитель похож на дирижёра. В качестве примера Ирина сравнивал два исполнения одного музыкального произведения. В одном случае всё было технически правильно. В другом – появилось то, что превращает аккуратное исполнение в искусство: тонкое взаимодействие дирижёра и музыкантов, внимание, взгляд, жест, поддержка. В управлении происходит похожее. Регламенты и процессы создают основу. И потом появляется работа руководителя: почувствовать команду, вовремя поддержать, дать сигнал, заметить изменение состояния, создать пространство для сильного исполнения. 3️⃣ Руководитель – садовник. Садовник не заставляет растение расти. Он создаёт условия, в которых оно может расти. Почва, свет, вода, температура, пространство – всё имеет значение. То же самое происходит с людьми. Можно взять сильного специалиста и поместить его в среду, где ему невозможно развиваться. Тогда проблема может оказаться вовсе не в человеке. И если компания не может создать необходимые у

ПиР-2026: как понять, что тренинг действительно хороший. Мы продолжаем делиться идеями с фестиваля. Ниже – краткое содержание выступления Никиты Непряхина, автора 11 книг, президента компании «Бизнес Спич». На ПиРе он выступил в роли методолога и провёл экскурс в историю тренингов: от первых практических курсов Дейла Карнеги до Т-групп Курта Левина, человекоцентричного подхода Карла Роджерса, ролевых игр и современных моделей обучения. Нам понравилась часть про то, как оценивать качество самого тренинга. 1️⃣ Хороший тренинг начинается с концепции. За программой должна стоять понятная модель или алгоритм. Например, если мы учим управлять приоритетами, участник должен получить конкретную концепцию, которая объясняет, как принимать решения: матрицу, алгоритм, последовательность действий. А на какой модели держится ваш тренинг? 2️⃣ Методология должна приводить к заявленному результату. Можно придумать очень красивую программу, собрать отличные активности и пригласить сильного эксперта. Но если последовательность элементов не помогает прийти к заявленному результату, методология не работает. Никита предлагает смотреть на программу как на систему: что участник должен уметь после обучения и каким образом каждый элемент программы помогает к этому прийти? 3️⃣ Одна концепция должна работать в разных условиях. Хороший инструмент выдерживает изменение контекста. Он должен позволять работать с разными ситуациями, аудиториями и задачами, сохраняя основную логику. Это особенно важно для корпоративного обучения: реальная рабочая среда всегда сложнее учебного кейса. 4️⃣ После тренинга должно что-то остаться в руках: что участник сможет использовать уже завтра? Чек-лист, алгоритм, схема, вопросы для самодиагностики, инструмент принятия решений. Если после обучения остаются только впечатления и записи в блокноте, перенести результат в работу будет гораздо сложнее. 5️⃣ Обучение должно решать реальную бизнес-задачу. Тренинг существует внутри бизнеса, поэтому важно понимать: • Ка

На любом обучении человек прежде всего пытается понять: «Зачем мне это и как я смогу использовать это в работе?»   Особенно часто об этом забывают эксперты. Им материал кажется настолько важным и полезным, что отдельно объяснять его ценность не нужно. Но для участников она может быть совсем не очевидна.   Если в первые минуты человек не понимает, как тема связана с его задачами и проблемами, внимание и мотивация быстро снижаются — независимо от того, насколько полезен дальнейший материал.   Поэтому начинайте обучение с типичных проблем участников. Покажите, где они сталкиваются с ними в работе и что смогут делать иначе после обучения.   Проверьте начало своего занятия: понимают ли участники в первые пять минут, зачем им этот материал?    Мы запускаем программу «Эксперт в роли тренера». Она поможет внутренним экспертам и руководителям научиться проектировать обучение, удерживать внимание аудитории и превращать профессиональные знания в эффективные занятия.   #ФишкиТренера #ОбучениеБезГраниц #ЭкспертВРолиТренера

Продолжаем делиться материалами из библиотеки онлайн-курсов CBSD. Руководителям редко приходится принимать решения в условиях полной определённости. Обычно наоборот: информации недостаточно, рисков много, а действовать нужно быстро. В таких ситуациях помогает SWOT-анализ – простой и эффективный инструмент, который позволяет структурировать информацию и увидеть ситуацию целиком. SWOT-анализ состоит из двух этапов: 1. Составление SWOT-матрицы – сбор и систематизация информации о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах. 2. Проведение SWOT-анализа – поиск возможных стратегий и выбор наиболее подходящего решения на основе собранных данных. Делимся шаблоном SWOT-анализа, который поможет структурировать информацию и принимать более взвешенные управленческие решения. Подробнее о методах анализа, оценке альтернатив и принятии решений в условиях неопределённости – в онлайн-курсе «Бизнес-мышление». #Обучение #ОнлайнКурсы #БизнесМышление #ПринятиеРешений #ОбучениеРуководителей